一、中國零售商供應鏈關系現狀及存在問題
   
    2002年中國零售領域許多連鎖超市相繼倒閉，其中包括福建省內曾一度號稱規模最大、實力最強、管理最規范的華榕超市在500多家商品供貨商的討債聲中走向了不歸路。華榕事件曾引發了業界的廣泛注意。從資金鏈情況看，長期以來，華榕一直采取對供應商以拖延付款的方法，造成資金沉淀，在資金運作方面，以 “滾雪球”的方式，利用“上游”的錢，用于自己的擴張。這種一直靠“圈”供貨商的錢“負債”經營的做法使得公司早已“金玉其外，敗絮其中”。根據福建中美律師事務所提供的華榕資產情況資料顯示，截至2002年1月，華榕超市集團凈債務已達5550萬元，其中拖欠供貨商貨款4200萬元，欠銀行650萬元，欠員工工資180萬元，欠店面租金200萬元，欠社會IC卡120萬元，欠稅收200萬元。僅華榕超市集團比較大的25個供貨商中，永遠收不回來的應收賬款高達1000多萬元。在商家拖欠供貨商的資金同時，供貨商則拖欠著背后的中小生產企業的資金，資金拖欠一環扣一環，形成拖欠鏈條。一種商品一旦在零售環節出了問題，資金出現暫時斷流，就會迅速波及整個產業鏈，引起大面積的惡性連鎖反應。
   
    類似華榕這種“空手套白狼”的“經營游戲”，在近幾年的商品零售市場已上演了一場接一場。去年以來，從福州華榕超市、大華都超市，到北京的紅熊超市、城市之光超市，到內蒙古的“咱們家”超市，全國共發生多起供貨商因不滿商家不能及時履約拖欠貨款而哄搶商家貨物導致超市崩潰或倒閉事件。在商家盲目追求 “虛榮”的背后是商業信用的缺失；創建之初信誓旦旦，錢一到手原形畢露；在運營過程中則忙圈錢、輕管理，上演了一幕幕“烏鴉變假鳳凰”的“欺詐劇”。而當零售商宣布破產時，供應商還有一肚子的抱怨。許多供應商認為，“每一個宣布破產關門的零售商都是一個陷阱，其最大的目的就是不想支付貨款”。每當供應商說起零售商場，總是一肚子苦水：進商場門檻奇高、雜費眾多，使中小企業難跨進去；結帳期往往會拖至半年甚至更長，一遇到商場關門結業，一筆“血汗錢”就泡湯。在供應商的眼里，種種“通道費用”都是陷阱，很多商場就是靠著這些“進貢”開業大吉，甚至大開連鎖店，等到把這種種費用及貨款賺夠，再來一個“忽然死亡”法，攜款潛逃，令供應商徒嘆無回天之力，超市零售店成為“變相的銀行”。
   
    其實資金鏈斷裂造成的零售商業危機究其根源在于供應鏈關系。我國大型零售商有多種業態包括百貨店、超級市場、便利店等，以及由這些業態的連鎖形式派生出來的新的業態。作為新興業態有許多創新，但是在渠道管理上，沿用的仍是長期以來的一貫做法，與供應商之間的關系是一種利益對立的關系。而這種關系總是使大型零售商與供應商合作關系處于一種不穩定狀態。眾所周知，現代零售商已進入微利時代，在銷售毛利率不斷下降的情況下，零售商總是通過向供應商壓價，把供應商的讓利作為公司利潤來源之一；而供應商則隱瞞自己的真實成本，以各種理由和手段變相提價，作為對零售商的反擊。雙方在價格上進行博弈，都把渠道伙伴作為產生利潤的來源。大型零售商與供應商之間始終不能建立互相信賴的合作關系。
   
    從渠道關系角度看，現存的渠道關系中，渠道環節信息嚴重不對稱，每個經營者都以自己掌握的信息為私有財產，信息不能共享，首先獲得信息的經營者可以借信息先機得到好處，但自己的渠道伙伴卻因信息的不透明而付出慘痛的代價。但這種看似損害他人、與己無關的行為最終也會因為渠道伙伴成本的提高，導致產品的競爭力下降，最終也會危害自己的利益。
   
    缺乏相互信任也導致了零售商與供貨商之間難以形成長期穩定的合作伙伴關系，雙方在市場供求關系一有波動或力量對比發生變化時就要進行重新談判，雙方的搜尋成本，談判、簽約、履約等交易成本都大大增加。
   
    此外供應鏈上的零售商與供貨商還不停進行著對商品配送權的爭奪。隨著零售商規模的不斷擴張，許多零售商都擁有自己的配送系統，能夠獨立從事配送業務，他們通常希望由自己來實現配送，因為這樣做既可降低進貨價格，防止供貨商與門店直接聯系可能產生的不規范行為，又可充分利用企業內的物流設施，實現物流利潤。但是供貨商也希望自己配送商品，因為供貨商也希望利用自己的配送資源，取得配送利潤；另外還希望掌握門店的銷售情況，及時配送以達到銷售的最大化。但是在供貨商和零售商都有物流系統的情況下，不管由誰來配送，總會有一方的物流設施閑置，造成資源的浪費。
   
    二、現代零售商供應鏈再造的核心思想和重大意義
   
    有人預言，21世紀的市場競爭將不再是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭，任何一個企業只有與別的企業結成為供應鏈才有可能取得競爭的主動權。這已不是競爭的范圍問題，而是一個競爭的層次問題。一個新產品研制出來很容易被模仿，但誰聽說過供應鏈被模仿？智慧加獨特，就是一種競爭優勢。在我國零售商業領域，零售商供應鏈存在的種種問題，使零售商難以培育出新的競爭優勢，甚至喪失了原有的優勢。那么我國大型零售商如何進一步提高競爭能力？供應鏈再造就是一個值得重視的方向。供應鏈再造，是現代零售商實現競爭優勢，開辟新的利潤來源的必由之路。
   
    1、現代零售商供應鏈再造的核心思想
   
    所謂供應鏈再造是指在產品的生產和流通過程中所涉及的供應商、生產者、中間商、零售商之間關系的重新塑造，是對現有供應鏈關系的整合，通過整合使零售商與上下游企業間實現共同計劃和信息共享，從而提高效率。零售商供應鏈再造的核心思想在于零售商與上下游企業間戰略合作伙伴關系的確立，尤其是零售商和供應商合作伙伴關系的確立。零售商和供貨商其實是一種“魚”和“水”的關系，是利益的共同體，是一種互相合作，互為制衡，共生共榮的伙伴關系。一方面供應商需要借助零售網絡推銷自己的產品，并從零售商處獲取市場信息；另一方面，零售商也必須依靠吸納更多的適銷貨源，才能在激烈的零售業中生存發展。
   
    沃爾瑪從一家普通零售企業發展成為今天連鎖店遍布全球的成功模式，引發了經濟學者和企業界的極大關注，并謂之為“沃爾瑪現象”。其實沃爾瑪的成功很大程度上取決于它高效的供應鏈管理系統以及與供應商長期穩定的戰略合作伙伴關系。沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業企業，而且也直接參與到上游廠商的生產計劃中去，與上游廠商共同商討和制定產品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產品研發和質量控制方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當別的零售商正在等待供貨商的產品目錄或者商談合同時，沃爾瑪的貨架上已經開始熱銷這款產品了。此外沃爾瑪能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對產品進行改進和完善。過去，商業零售企業只是作為中間人，將商品從生產廠商傳遞到消費者手里，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那里。看起來沃爾瑪并沒有獨到之處，但是結果卻差異很大。原因在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產計劃和控制中去，因此能夠將消費者的意見迅速反映到生產中，而不是簡單地充當電話話筒。
   
    目前沃爾瑪已與通用電器、可口可樂、寶潔等著名公司建立起良好的合作伙伴關系，并通過現代化的信息技術支撐的零售鏈維系與供應商的長期戰略合作關系。所謂零售鏈是沃爾瑪的網上決策支持系統，任何沃爾瑪的供應商都可以免費申請進入沃爾瑪的零售鏈中，從而在網上查詢自己產品的銷量、庫存以及獲得未來的訂貨和銷售的預測。在零售鏈中供應商還可查詢到一些有價值的報告，如快速商品報告，可以讓供應商了解自己提供的最新產品的銷售情況；供應商表現積分卡，可以讓供應商了解所提供的各類商品在消費者心目中的評價情況；公司匯總報告，可以為供應商提供不同公司產品的銷量比較情況，有助于供應商尋找差距，生產出更適銷對路的產品。
   
    沃爾瑪已經為我們提供了一個良好的典范，現代零售商供應鏈再造就是要使零售商與供應鏈成員企業建立起長期穩定的合作伙伴關系，通過供應鏈的核心優勢來體現零售商的競爭優勢。
   
    2、現代零售商供應鏈再造的重大意義
   
    具體來看，零售商供應鏈再造的意義可表現在如下方面
   
    （1）降低零售商物流費用
   
    美國學者卡特和弗林研究分析了倉儲、運輸、采購和供應等各要素在內的成本，發現企業之間合作能顯著降低物流成本。在傳統的業務往來中，零售商與上、下游企業之間缺乏交流與合作。供應商不知道零售商的商品銷售情況、銷售速度，無法獲得零售商什么時候會訂貨的準確信息，因此只能憑自己的主觀判斷來組織生產和準備貨源；同樣，零售商也不知道供應商的庫存情況，不知道供應商能否保證供應，不知道供應商什么時候能把貨物送到，因此在確定訂貨數量時，只能依據自己的數據和資料。由于信息不能共享，致使渠道的透明度不高，無疑增加了供應渠道中的不確定性，加上市場中本已變化多端的顧客需求，使得各個企業面臨的經營風險加大。為了應付眾多的不確定性因素，各企業都傾向于增加自己的庫存，結果既占壓了資金，又要支付大量的倉儲費用，對供應鏈各方都極為不利。
   
    在有效的供應鏈再造管理過程中，上述情況可以避免，因為在實施供應鏈管理的企業之間，通過電子數據交換（EDI），關于生產、銷售、庫存、配送的信息和數據能由各方共享。這樣，每個供應鏈中的成員便能及時、清楚地掌握原材料、在制品和制成品的流動情況、在途運輸或配送的情況、庫存情況以及商品銷售情況以及顧客需求狀況等等，減少了不確定性因素，大大降低了渠道風險。
   
    （2）降低零售商交易成本
   
    羅納德·科斯（Coase，R.H.）在1937年發表的經典論文《企業的性質》中提出交易成本理論。通俗地講，交易過程必然需要當事人傾注精力和時間，支付信息費用和其他一切開支，所以市場的交易是要付出代價的。交易成本理論同樣適用于零售商供應鏈。通常，零售商與其上、下游企業之間的關系是建立在每筆交易的基礎之上的，交易結束則企業之間的關系也就到此為止，下次交易還要重新進行討價還價，由此重復發生的交易費用是社會財富和企業資源的浪費。然而，在供應鏈再造管理中，上游企業與下游企業之間是一種唇齒相依，共存共榮的關系，能在一定程度上減少零售商與供貨商的談判、履約費用，為零售商節省了資金。
   
    （3）提高物流效率
   
    產權經濟學家阿爾欽（Alchian）和德姆塞茨（Demsetz）的團隊生產（Team Production）理論認為，通過團隊生產創造的總產品大于每一參與單位的分產出之和。同樣，供應鏈管理所產生的整體效益遠遠大于各個供應鏈成員單獨管理物流所得到的效益之和。它能實現單個零售商或供應商無法完成的任務。在上、下游合作企業之間建立快速反應（Quick Response）系統，及時配送（Just in Timc Distribution）和不間斷補貨（Continuous Replenishment），有效客戶回應（Efficient Customer Response）系統，可以縮短訂貨周期，對市場和顧客需求作出更加快捷的反應，提高供應鏈物流效率，僅靠單個零售商的努力很難實現這個目標。
   
    （4）提高顧客滿意度
   
    顧客滿意度的提高來源于顧客得到更多的附加價值。一方面物流成本的降低，使顧客可以拿到更便宜的商品，另一方面送貨速度加快、缺貨次數減少、配送可靠性增加等物流服務水平的提高，使顧客享受到更大的便利優勢。并且，供應鏈再造更有利于零售商根據顧客的需求個性銷售產品，更好地滿足顧客的愿望。
   
    （5）明確零售商與供應商的共贏方向
   
    供應鏈再造將零售商和供應商捆綁成一個整體，將傳統的對抗力量轉變成了合作力量，使他們能夠利用各種信息技術實現雙方的信息互享，優勢互補，共同以消費者為目標和紐帶，從而使他們明確了共贏的方向。
   
    三、現代零售商供應鏈再造的對策
   
    1、零售商要轉變傳統觀念
   
    零售商要在思想觀念上進行轉變，即從追求企業自身利益最大化轉變為追求包括所有渠道成員在內的供應鏈整體利益最大化，從單贏變為雙贏或多方共贏。零售商不應該從渠道伙伴身上去獲取利潤，而是應通過供應鏈管理來獲取利潤；零售商不應該把渠道伙伴作為競爭對象，今后的競爭會更多的體現在不同的供應鏈之間，與渠道成員的有效合作是未來零售企業取得成功的重要因素。
   
    2、選擇合適的供應鏈合作伙伴
   
    零售商要與供應商建立長期的戰略合作伙伴關系，對供應商的選擇是一件很重要的事。一般來講，對零售商而言，選擇合作伙伴時應慎重考慮至少以下因素： 1）供應商提供的價格、質量、服務方面的因素；2）供應商所處的位置，位置對于送貨時間、運輸成本、緊急訂貨與加急服務的回應時間都有重要的影響；3）供應商信譽與財務穩定狀況；4）供應商柔性，柔性是指供應商面臨數量、交付時間與產品改變時的靈活性有多大，這對于零售商來說應予以重點考慮；5）供應商文化與價值觀，零售商應選擇與其文化和價值觀相同或相近的供應商，這是合作伙伴關系能否長期維系的關鍵因素。
   
    3、建立一體化的信息系統。
   
    零售商與中間商、生產商及為生產商提供原材料的供貨商聯網，建立一體化的信息系統，在整個供應鏈中達到信息共享，是實現高效的供應鏈管理的重要條件。零售商在POS機中顯示的即時銷售資料，通過網絡在第一時間傳遞到生產商和供貨商手中，作為分析市場需求狀況、設計產品和安排生產的依據。只有在這種情況下，零售商的信息才真正實現了效用最大化。一體化信息系統實現的信息資源共享可以使生產商在供應鏈管理中能夠實現“即時生產”和“快速反應”，生產商完全根據市場需求來準確地安排生產，而不是像過去那樣一味地從規模經濟中去降低成本，導致增加大量有風險的庫存。零售商則可以滿足在最短的時間里得到市場所需的產品，搶占市場先機。生產商和零售商都能以最少的流動資金進行生產和流通，把庫存降低到最低水平乃至實現“零庫存”。
   
    4、運用有效的預測技術
   
    有效的預測技術對于降低商流成本有著重要作用。如對于許多創新型商品，因其市場的不確定性，過量采購將最終導致商品價格下降，采購不足又會產生缺貨損失。而精確反映技術提供了一種有效的方法。精確反映是指通過歷史銷售數據預測未來銷量，并檢測每單位缺貨成本和降價成本，確保管理者就商品供應與市場需求的平衡問題作出正確決策。運用精確反映技術首先要在指導思想上承認需求不確定的事實，并測算需求的概率分布。在測算概率分布時，比較歷史數據，同時還要借助專家意見，力求預測準確，這就需要企業應在平時做好基礎數據的收集、整理工作，并應投入一定人力、物力對以往預測偏差根源進行跟蹤分析。其次應建立缺貨成本和降價成本的數據庫，為企業作出正確合理的進貨決策提供科學依據。最后，做好供應商管理工作。積累供應商有關準時供應次數、延遲供應次數、平均延遲時間長度以及延遲時間標準差等數據，使經銷的商品符合市場的需求。
   
    5、建立有效的供應商激勵機制
   
    大型零售商應建立有效的供應商激勵機制，具體而言可采取以下的激勵方法：1）相互交流方面的激勵，如定期的私人交流與信息交流，向供應商提供產品銷售信息等；2）工作、計劃、關系方面的激勵，如經常交換意見，承擔長期責任，共同參與產品的研發設計等；3）扶助方面的激勵，如大型零售商給予供應商一定的融資支持，提供產品促銷方面的支持等等。
   
    通過有效的激勵措施，可以密切零售商與供應商的合作伙伴關系，實現共贏的目的。
   
    6、注重供應鏈協調運作
   
    這里的協調是指決策權、作業和資源向處于供應鏈最佳地位的成員轉移。例如，一個過去開發了自己的補充供貨計劃的企業為了自身利益，可以選擇放棄決策權，允許供應商來補充供貨。我國零售商業與國外零售巨頭相比，普遍存在物流配送管理與技術落后、成本高、效率低、資源利用水平不高等問題。能投入大量資金自建有規模、效率高的配送中心的零售商寥寥無幾。因此利用供應鏈協調運作的創新理念，更多的零售商應另辟蹊徑，把物流業務部分或全部外包給有實力的專業物流合作伙伴（如第三方物流公司），突破配送瓶頸，才能在競爭中占有一席之地。