近年來，醫藥商業競爭日趨激烈，連鎖經營業態得到了長足的發展。連鎖經營似乎成為醫藥零售業新的經濟增長點。甚至有著名的醫藥零售連鎖企業宣稱，幾年內將斥巨資在全國范圍建立1萬家醫藥零售連鎖藥店，在國外建立100家醫藥零售連鎖藥店。其雄心壯志，大大鼓舞了整個醫藥行業。一時間，各大商家紛紛跑馬圈地，創造了一個個醫藥連鎖經營的神話。
   
   
    然而，江西開心人平價大藥房的出現，以全新的低價位、方便、快捷為特點的超市業態形式給持續輝煌幾年的連鎖經營業態澆了一盆冷水，讓一直贊賞醫藥零售連鎖并把其視為我國醫藥零售業發展必由之路的理論界及業界人士大跌眼鏡。而前段時間，北京物美集團通過收購重組的形式控股北京醫藥善和藥品公司，香港華潤集團與重慶和平藥房洽談收 購和平藥房735間連鎖藥店的消息則令業界嘩然。業內人士不禁為醫藥零售連鎖的前程擔憂，為身處困境中的醫藥零售連鎖企業暗暗捏把汗。
   
    醫藥零售連鎖究竟怎么了？據筆者觀察，當前醫藥連鎖經營面臨五大困惑。
   
    門店過多資源浪費
   
    醫藥零售業自實行市場資格準入以來，國家全面放開了經營資格的審批。“不求所在，但求所為”，“零距離開店”，充分體現了政府依靠市場配置資源和對優勝劣汰競爭規則的尊重。許多投資者把過去相對封閉的醫藥零售市場當作高利潤行業盲目投資。一時間，藥店驟增，遍布城市的大街小巷。“要致富，開藥鋪”成為人們的投資指南。以陜西省寶雞市為例，市區常住人口不足60萬，不到兩年時間，新增藥店40多家，共有藥店109家，其中，52家為連鎖藥店，57家為單體藥店。從絕對數看，數量不算太多，但平均每5000人就擁有一間藥店。如此多的藥店集中于一個經濟發展相對落后的內地城市，有限的社會購買力根本無法支撐其生存空間，其結果是大量的藥店面臨虧損，社會資源巨大浪費，且造成了社會經濟的不均衡發展，導致整個醫藥零售行業秩序混亂。截止到今年10月底的財務數據顯示，該市最大的藥品零售連鎖企業(同時為陜西省門店最多的藥品零售連鎖企業)的52家連鎖店中，只有兩家贏利，另外兩家持平，其余全部虧損。而該企業又擁有原國有企業300多名職工，關掉任何一間門店，就意味著砸掉了一些店員的飯碗，因此只 有硬挺著堅持下去。
   
    數種業態分食“蛋糕”
   
    從江西開心人、湖南老百姓等平價藥品超市開始，我國醫藥零售業的經營業態由連鎖經營模式向超市經營模式一路挺進，全國各地掀起了興辦平價藥品超市的狂潮。同時，連鎖藥店也積極應對，相互協調，試圖形成價格聯盟。多年來高藥價一統天下的局面開始出現轉變。長沙老百姓大藥房在全國連開6家平價藥品超市，年銷售額達30億元之多。政 府支持，老百姓歡迎，這就說明了這種經營藥業態是成功的，無論人們怎樣品頭論足，其成功證明了平價藥品超市存在的合理性。眾多的中小藥店雖規模小，實力弱，但為了在有限的空間里求得生存，也不得不拿出價格競爭這個殺手锏，以平價、低價的經營策略，與連鎖企業對峙，從而導致醫藥連鎖藥店利潤空間更加狹小，獲利能力日益降低。于是，重慶和平藥房投巨資購買醫藥大篷車，試圖開拓廣大的農村市場，并與重慶供銷社系統強強聯合，利用其成熟的農村供銷網絡，參與藥品零售經營，毫不費力地將醫藥零售連鎖規模做到一千多家。多極化發展已成為藥品零售市場的現實特征。
   
    成本過高形成包袱
   
    3年前，藥品零售連鎖經營如日中天，統一標識、統一采購配送、統一質量管理、統一財務核算、統一商品價格、統一服務規范的基本特征，成為零售連鎖的不二法門。然而，時至今日，市場規則已將統一價格踢除出局。因為只要有競爭存在，統一物價就是一種壟斷和自殺。除此之外，從理論上設計的統一配送體制也受到了來自市場的威脅。按照 G SP和連鎖藥店的辦店要求，藥品零售連鎖企業必須設立統一的配送中心，一是基于藥品質量管理的要求，二是緣于企業降低流通費用的設想。但在實際操作中，統一配送由于投入了大量的人力、物力、財力，其經營成本遠遠大于個體單店的經營成本。如某醫藥連鎖企業為通過GSP認證，僅投入倉儲設施的資金就達208萬元，投入各連鎖店的空調、冰箱、冷柜和標志標識制作等的費用就達40萬元之多。原以為按GSP的要求和條件，單體經營店通過的幾率要小得多，這意味著 GSP認證將給醫藥連鎖企業帶來巨大的商機。然而經過幾次GSP現場檢查驗收，并沒有刷掉幾家單體藥店。而該連鎖企業在本已捉襟見肘的資金困頓中，為GSP認證投入的巨額資金又成了企業當前經營的包袱。相形之下，單體經營藥店的獨立購進更快捷、更有效、更具有價格優勢，完全不用考慮多長時間收回GSP認證的投資，可更多地考慮如何仰仗低價策略打敗競爭對手，盡可能地提高自己的市場份額。從這點來看，個體單店更易適應市場變化，更具活力。
   
    多元經營未顯奇效
   
    當零售藥業進入微利經營后，沃爾瑪的多元化“一站式”經營服務模式被沿海城市首先移植。在毛利率不斷降低的壓力下，平價藥店的價格戰，擠出了藥品虛高定價的水分，也對高毛利、低流量的藥店盈利模式產生了沖擊。眾多的醫藥連鎖店試圖以多種經營的模式，即用大量的快速消費品的低庫存、低毛利、高流量的終端模式，改變藥品零售的尷尬局面。于是保健食品、食品、化妝品、洗滌用品，甚至油、鹽、醬、醋、彩色沖印等全部進入了醫藥零售店。有報道稱，在重慶和平藥房年 3億多元的銷售收入中，非藥品的銷售占到了2/3，這也是迄今為止藥店多種經營最成功的范例。然而，眾多的醫藥經營企業即使加入了多種經營的行列，但效果卻要差得多。這是因為多元化經營有其自身規律，如果與藥品關聯度小的商品太多，一則不能帶動藥品的銷售，二則占用企業一定的人力、物力，更使得藥店如執業藥師、從業藥師的專業經營優勢無法發揮。
   
    定位模糊發展受阻
   
    醫藥零售連鎖企業經過多年的經營實踐，形成了自己獨特的企業文化。部分企業無論是在企業的組織架構的建立、運營程序的設計、經營理念的構建，還是市場的定位、經營目標的制定、經營決策的實施等方面，都表現出日臻成熟的文化底蘊和大家風范。尤其像深圳的三九、一致和海王星辰，北京的金象等，其專業服務、品牌店、專業店、形象店等的運作，充分顯示了企業先進的文化與超前的經營思路。然而在內地，由于企業自身素質的缺陷，文化經營依然是一個未曾涉足的盲區。就筆者所在的陜西省來說，2002年底時僅有13家醫藥連鎖企業，連鎖門店數量達400余家，占全省醫藥零售店的1/10強。其中門店最多的連鎖企業擁有52家零售店。但連鎖店整體規模小，經營水平差。運營效率低，有些連鎖企業甚至沒有實現真正意義上的配送。今年，因GSP認證的需要，眾多的縣級藥材公司紛紛申報連鎖，并通過驗收取得了零售連鎖的經營資格。如此多的醫藥連鎖店，機構設置雷同，經營產品結構同化，毫無自己的經營特色，互相效仿，千篇一律、目標市場定位不明確，并如不知道自己面對的消費群體是哪些、消費者希望得到怎樣的服務、自己的銷售終端是否暢通并具有怎樣的優勢，終將導致銷售終端沒有強勁的穿透力，更無法將終端利潤向上游延伸。連鎖經營只求門店數量，不求規模，因數量太多而使企業承受太多管理費用(執照年檢、許可證年檢，執業藥師、從業藥師的培訓教育等 )方面的壓力。由此可見，連鎖經營在目標市場定位不清的困頓中已面臨發展危機。
   
    創新做強提升實力
   
    在平價藥品超市的壓力下，醫藥連鎖風光不再。獨辟蹊徑，機制創新，特色經營，才能激發醫藥連鎖的活力。筆者以為，醫藥連鎖企業應在以下幾個方面求取生路：
   
    ——上規模。在當前的經營困境中，要敢于否定自我。對那些無獲利能力、長期虧損的連鎖門店要堅決關閉，輕裝上陣，整合優勢。同時抓住幾個有影響的藥店，投入資金，突出特色，做大規模，創造企業良好的購物環境、文化氛圍，追求同等價格水平條件下的超值享受。
   
    ——創品牌。以準確的市場定位，做顧客需要的服務，使顧客花最少的錢獲得比在其他店更多的實惠。要把企業文化經營滲透到日常經營工作中去。從質量入手，贏取顧客的信任與青睞，以企業品牌恒久吸引顧客。
   
    ——做服務。統一的服務規范是連鎖藥店成功的特征。而要使顧客從心底里有一種感動和滿足的幸福感，就需要提升企業的人文關懷和誠信感召力，使企業立于不敗之地。
   
    ——變機制。廢除一切增加企業負擔的運行環節，建立靈敏的盈利考核制度，尊重市場發展規律，革新管理、營銷機制，全面提升企業實力。