整個中國煙草供應鏈確實存在許多有待改進之處。
    提個最簡單的問題：現在中國的煙草企業有幾個能清楚地計算出自己的供應鏈成本是多少？這個問題恐怕沒有幾家企業能回答的好。相比之下，國際煙草企業在精細化管理方面下了很多工夫，例如英美煙草公司可以清楚地知道在每一條生產線上生產的卷煙將要銷往哪里，這種精細化管理國內企業目前還做不到。
    再舉一個例子，國內許多流通企業甚至對于自己有多少零售客戶都不是很清楚，專賣部門和經營部門掌握的客戶數目會相差很多。如果沒有很好的精細化管理，在基礎數據方面還存在偏差甚至不知道，實在很難想象企業如何去科學地作出決策。
    面對將來越來越激烈的市場競爭，以目前的狀況而言，中國的煙草流通企業有許多值得改進的方面，其中機會最大的是切實提升自身的營銷能力，真正建立起面向客戶和市場的能力，這就是如何去服務零售客戶，并把握住他們的需求，在此基礎上進一步把握最終端客戶——卷煙消費者的需求。過去因為專賣專營的有利保護，使得這些企業根本不用擔心市場的問題。很多流通企業現在已經開始考慮怎樣服務零售戶，怎樣對他們進行分類和提供個性化服務，但是很少有企業能越過這個層面再去考慮終端消費者。
    再看信息技術方面。從宏觀層面講，信息建設缺乏整體規劃以及實際可操作性。國內煙草企業已經在信息化方面花了不少精力和金錢，但是由于缺少規劃，并沒有完全發揮其對整體業務的支持作用。從微觀角度看，煙草企業的信息化建設沒有很好的與業務流程相結合。比如很多企業的信息化建設都是由IT主管負責，討論也都局限在信息部門內部，經營部門成了一個被動的接受者，信息系統的建設在把握和滿足使用者需求方面存在欠缺。
    煙草是一個特殊的行業，這使得我們在觀念上也形成了一種特殊論，這在一定程度上已經成為了煙草變革的阻力，需要及時扭轉過來。因為煙草商業企業畢竟還是企業，必須思考自己存在的價值是什么？從傳統角度講，煙草商業企業的價值是為了執行國家的方針政策，帶動煙草市場，滿足煙草消費的需求等。但是隨著中國市場的開放，這個觀念顯然已經陳舊，作為一個企業，他在履行傳統職能的同時也要追求自身的市場價值，要對自己的經營業績負責。
    說到此處，很多人都認為國內的煙草業體制有問題，關于這一點我們不否認，這也是目前煙草業從上到下出現一系列變革動作的原因。但是就站在企業角度看，除了積極推動和等待體制變化以外，企業本身在目前條件下是不是就已經做到了最好？回答顯然不是。事實上，我們尤其應該避免因為體制問題而束縛了手腳，更不應該極端地把所有問題都歸咎于體制。
    那么，在現行體制下哪些事情是我們可以做好的？我們可以從小處著手，找一些可以立竿見影的事情來做，這樣也能建立起長期變革的信心。比如庫存管理，在外部制約條件短期內無法改變的情況下，如果零售戶的銷售預測依然很差，供貨商還是十分不及時，在這種情況下，完全可以改善庫存管理獲取效益。例如通過引入一個科學庫存計算方法，平均庫存可以大幅下降達30%，這就是馬上可以看到的效益，形象地說，幾乎就是張口就能吃到的葡萄。
    另外在流程優化方面也會有很多機會，比如進貨時三單對一的管理，可以減少收貨和發貨時缺損的機會，每降低一個百分點，帶來的效益十分客觀。又比如現金和預算的管理，通過嚴格管理和堵塞漏洞，帶來的效益恐怕至少可以以千萬元計。這些都是目前可以操作的事情，雖然事情很小，但能見到的效益很大。
    再比如，通過運營流程的優化，信息系統的支持，實現操作的自動化、標準化和精細化，在操作層面做細做深，每一個小改進看似簡單，但是累計起來效益可觀，而且可以馬上著手實施，并不存在體制的限制問題。
    在營銷能力方面，也有馬上可以做的改進機會。例如通過品類管理的方法提高營銷能力，真正去了解什么樣的人在抽煙？抽什么樣的煙？為什么會抽煙？他們習慣去哪里買煙？買煙時考慮些什么？如果他們想買的煙沒有了他們會第一選擇什么煙來替代？等等，通過這些有效的分析方法，幫助煙草流通企業及時了解和把握市場，在不增加資源投入的基礎上提高客戶滿意度和獲取經營效益。
    目前，如果要想建成供應鏈的一體化管理恐怕還不太可能，因為供應商本身的水平也參差不齊。但是，在眾多供應商中肯定有幾家非常重要，而且其能力也已經達到一定高度，那就可以優先考慮跟這些企業形成實質意義上的戰略聯盟。
    事實上，工作本身的展開當然需要引入先進的方法和成功的管理經驗，但關鍵還是自身的意愿和動力。