今年6月，徐建國從國內最大的民營快遞公司申通快遞跳槽到了一家叫“合家”的新成立的民營快遞公司做常務副總，投資人一期就為合家砸進了700萬元。而三個月過去后，每月虧損40萬元的“業績”讓老板無法忍受，最終還是選擇將合家關閉。
    徐建國并沒有死心，現在他變成了“投資方”，與幾個搞物流的朋友投資800萬元重新救活了合家，因為原老板把營業執照無條件轉送給了他。
    合家的故事，不過是國內上千上萬個民營快遞企業的一個縮影。民營快遞正身處“亂世”，郵政法修改稿幾易其稿卻依然矛盾重重，給他們帶來不確定性，更重要的，是來自中國的民營快遞行業自身發展的規律——經過了10多年的發展，在外資快遞巨頭和中國郵政夾縫中匍匐的中國民營快遞企業，已經進入了小規模的原始積累后的二次創業期。
    新老合家
    當6月份老合家成立時，700萬元的投資主要用于擴張全國的網絡，硬件、場地、人員，沒過多久，480個網點就迅速建立。當然，除了南京、杭州、寧波由總公司搭建平臺外，其他的網點都是由加盟“速成”。
    合家走的是“前輩”們的老路。目前國內的民營快遞企業，規模較大的都是由加盟擴張而成，國內最大的民營快遞企業申通快遞，就是通過松散的加盟式經營擴張模式，在內地現擁有600多個網點。而純粹走直營道路的民營快遞企業目前只有兩家。
    這樣造成的結果是，由于每個民營快遞都在拼命擴張自己的網絡，以至于很多快件量并不多的經濟不發達地區的加盟商就找不到了，一些有車有錢的加盟商就開始“一人侍多主”。
    據《第一財經日報》了解，一些偏遠地區的快件量一時上不去，但為了維持網點的穩定性和正常運營，很多民營快遞的總部就會給加盟網點補貼，從每月200元到500元不等。
    合家就犧牲在了這種“惡性補貼”中。補貼費用的膨脹使合家總部的資金回籠變得非常困難，再加上對加盟商和成本的控制不力，合家每個月的報表都顯示虧損40多萬元。
    “新合家不再跟著網點搶業務，而是以產品和客戶帶網絡，”經歷了一次失敗，徐建國徹底改變了合家的運營模式。在蘇浙滬地區，合家堅持直營，加盟網點也只招收了100多個，“老合家曾經在華南地區自己投資180萬元，但沒做成功，現在我們把華南區域交給與香港的一家快遞公司并網合作，他們負責我們進華南的快件，我們負責他們出華南的快件。”
    如今的合家，產品定位也不再是文件、樣品、禮品等低端市場，而是300公斤以下的快件和300公斤的小型物流，客戶主要是DHC、寶潔等大公司。
    產品轉型
    和新合家一樣，目前很多大型民營快遞公司都在進行轉型。目前占據了民營快遞市場60％的低端國內快遞市場，已經由暴利時期進入了微利時期，從1992年到現在，從上海到杭州的遞送費已經“拼”到了3～5元，縮水了100倍。因此，尋找新的競爭點和贏利點迫在眉睫。
    更有業內人士告訴記者，很多從事快運服務的企業，收著快運“站到站”的價格，卻提供“門到門”的快遞服務。但是由于從事快運的企業太多了，貨量少而班車運營成本高，為了降低虧損，只能采取低價銷售的方式增加快件量，甚至低價承攬“門到門”的快遞服務。以前，同重量貨品的價格，快遞服務是快運的6～20倍。
    于是，遞送高貨值產品、甚至提供倉儲等服務的中高端市場，成了一些進入二次創業的民營快遞企業的突破點。據記者了解，目前，申通、宅急送、圓通等已經在國內小有名氣的民營快遞企業都在向物流領域甚至電子商務領域延伸。
    10月27日，上海圓通速遞有限公司的新總部啟用，這是一個集辦公、分揀、倉儲、生活于一體的現代化快遞物流中心。圓通董事長喻渭蛟投資6000萬元，新添了面積達1.1萬平方米分揀和倉儲設施，還有一套價值750萬美元的進口分揀流水線。新投資也意味著，6年前以一輛“普桑”車送文件起步的圓通速遞，開始向高附加值的物流和倉儲服務延伸。
    “從利潤率上來看，快遞還是大于物流的，但無論是目前國內的市場規模還是營業額，快遞都不是物流業務的對手。”上海市郵政局副局長邵中林告訴記者。
    而從今年6月開始，圓通成為淘寶網的遞送商，進入C2C的電子商務遞送領域。現在，圓通已經投入近20萬元來更換新的服務器。雖然目前圓通做淘寶這塊生意的業務量只占營業額的2％～3％，但圓通董事長喻渭蛟卻充滿了信心，因為電子商務市場的前景將有利的支撐力地這塊業務：據統計，2005年國內電子商務商品的交易額為7000億元人民幣，預計2006年將突破10000億萬。
    據記者了解，目前申通也開始聘請專人籌備進入電子商務遞送市場，投資開發軟件，以及與自己快遞系統的對接。而宅急送常務副總裁陳顯寶更是透露，宅急送已經制定了經營方向的三個戰略轉型，如從單純的快遞物流商到提供一整套供應鏈的綜合物流商的轉型，以及從國內快遞到國內、國際快遞業務的轉型。
    組織轉型
    而更艱難的轉型，出現在眾多以加盟制為主的民營企業的內部。
    曾經在聯邦快遞和天天快遞都擔任過要職的徐勇告訴記者，目前占據大多數國內市場的特許加盟連鎖的民營快遞，以家族式管理為主，優點是投資少，擴張快，但缺點也明顯，就是對加盟公司的管理控制力度較小，在發展中容易出現“各自為政”的被動局面。
    而全資子公司形式的民營快遞則以職業經理人管理制為主，缺點是當公司膨脹過快而管理跟不上時就會顧此失彼，管理成本也相對較高。
    而這樣的組織架構，成了他們向前發展的瓶頸，也成為一些想通過收購兼并繼續壯大的國內外快遞公司的尷尬。因為如果收購特許加盟式的公司，并購后就需要投入大量的資金與精力去改變他們這種小、散、亂的局面。
    于是從去年開始，國內最大的加盟制民營快遞企業申通快遞開始通過自營公司與加盟公司換股的方式收編盈利能力較強的7個城市網點，得到這7個網點51％的控股權，申通自營的公司主要只負責上海和杭州兩地的業務，其他網點則采取松散的加盟式經營擴張模式。
    按照當初的方案，申通計劃這種新股份公司營業額占集團所有網點總量的40％以上，申通的創始人陳德軍兄妹仍在新股份公司中占控股地位。
    然而，這個計劃現在已經被擱置。申通內部人士透露，主要是因為缺少換股和改制的巨大資金。去年年底，申通曾與國內最大的國有物流巨頭中外運簽署框架協議，將51％的股權賣給后者，然而，由于中外運的一把手后來被換掉，申通和中外運最終沒有結合。
    現在，天天、圓通、申通、韻達、匯通、中誠等國內稍具規模的民營快遞公司，都面臨著集約化經營和“直營模式”改制的難題，而攔路虎主要是資金的不足和人才缺乏的問題，以及操作標準化等經營管理方面的問題。
    徐勇告訴記者，按照目前國內民營快遞公司的規模，城際間的快遞必須開通100個以上的直營城市才可能形成理想的組織構架，這樣投資的最低規模就需要1億元以上，這對于稍小規模的民營快遞公司來說，還是一個不小的數目。