這是美的繼2000年成立了完全市場化的第三方專業(yè)物流公司之后，在內(nèi)部開展的一次新的物流運動。
美的的零庫存實踐
家電企業(yè)美的中流傳著一句話：寧可少賣，不多做庫存。這句話體現(xiàn)了美的控制庫存的決心。由于沒有資金和倉庫占用，零庫存是庫存管理的理想狀態(tài)。美的也一直在追求最大限度的零庫存。
庫存一般有分公司庫存、在途庫存、經(jīng)銷商庫存等幾種，如何提高庫存管理的準(zhǔn)確率，是美的一直努力解決的問題。自2002銷售年度開始，美的開始導(dǎo)入供應(yīng)商管理庫存（VMI）。美的作為供應(yīng)鏈里面的“鏈主”，如何在自身與供應(yīng)商之間處理好庫存管理顯得非常重要。目前，美的各種型號產(chǎn)品的零配件加起來一共有三萬多種，居于美的產(chǎn)業(yè)鏈上游且較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有300多家。由于美的是家強勢企業(yè)，吸引了眾多的產(chǎn)業(yè)上游企業(yè)，60％的供貨商在美的總部順德周圍，還有部分供應(yīng)商是車程三天以內(nèi)的地方，基本上沒有跨出省界。因此，只有15％的供應(yīng)商距離美的較遠。在這個現(xiàn)有的供應(yīng)鏈之上，美的實現(xiàn)VMI具有明顯的優(yōu)勢。
聚集在美的順德制造基地周圍的供應(yīng)商，在庫存管理的問題上比較簡單，關(guān)鍵剩下的15％的遠程供應(yīng)商。美的在順德總部建立了很多倉庫，然后把倉庫分成很多片。運輸距離超過3天以上車成程的外地供應(yīng)商，一般都會在美的的倉庫里租賃一個片區(qū)，并把零配件放到片區(qū)里面儲備。在美的需要用到這些零配件的時候，就會通知供應(yīng)商，然后進行資金劃撥、取貨等工作。這時，零配件的產(chǎn)權(quán)才由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的手上——在此之前，所有的庫存成本都由供應(yīng)商承擔(dān)。也就是，在零配件的交易之前，美的一直把庫存轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商。
美的國內(nèi)營銷本部物流部部長陳軍介紹說，美的導(dǎo)入供應(yīng)商管理庫存之后，零庫存這一目標(biāo)已有實現(xiàn)的態(tài)勢。他認為，實現(xiàn)零庫存就是最大限度地逼近零庫存。而且，對于零庫存的理解也有必要澄清：有去向的貨叫定單而不叫庫存。目前，美的在進口的原材料中有一些庫存——部分長線材料、10％的進口材料（主要是集成電路等），因為整個國際運貨周期和訂貨周期都比較長，還需要美的自己備貨。而國內(nèi)采購的原材料和零部件，全部由供應(yīng)商管理庫存。實施“供應(yīng)商管理庫存”之后，美的的零部件庫存也由原來平均的5天至7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供應(yīng)商管理并承擔(dān)相應(yīng)成本。
陳軍先生還認為，由于受到不確定供應(yīng)、不確定需求和生產(chǎn)連續(xù)性等諸多因素的制約，企業(yè)的庫存不可能為零，基于成本和效益最優(yōu)化的安全庫存是企業(yè)庫存的下限。但是，通過有效的運作和管理，企業(yè)可以最大限度地逼近零庫存。作為供應(yīng)鏈，鏈主（核心企業(yè)）的角色要強勢一些，這樣才能有凝聚力，帶動上下游相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在整個供應(yīng)鏈上，零庫存應(yīng)盡量減少，適度的庫存是不可缺少的。
延伸供應(yīng)鏈，消除鏈庫存
雖然美的目前的銷售仍然沿著一級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司一般把產(chǎn)品直接運送到指定的二級經(jīng)銷商或零售商處，從而縮短了與市場的距離。也就是逐步將渠道扁平化。物流公司所掌握的市場流量信息的有效性相對提高，為物流部的庫存預(yù)測提供了幫助。
美的空調(diào)處于領(lǐng)先的市場地位，競爭對手既有跨國巨人，又有本土企業(yè)，雖然營運規(guī)模龐大，但競爭中仍必須保持高度的靈活性。陳先生介紹，目前美的的物流管理主要采取了以下措施：
1、優(yōu)化倉儲網(wǎng)絡(luò)，對全國的倉儲網(wǎng)絡(luò)進行重新定位。目前美的在蕪湖和順德有兩個制造基地，分別輻射華東和華南兩個主要家電市場。由于市場規(guī)模不斷擴大，需要對倉儲網(wǎng)絡(luò)重新進行定位。目前，美的原來的63個倉庫網(wǎng)點減少為一半。
2、倉儲網(wǎng)點過于分散到相對集中。由于需求源太多，層層上報往往導(dǎo)致數(shù)據(jù)的失真。集中倉儲網(wǎng)點之后，相對集中的需求源就可以共用一個倉庫。
3、商流和物流分離以后，傳統(tǒng)倉儲中配送中心的職能也開始轉(zhuǎn)化。
4、配送重心職能的轉(zhuǎn)化帶來管理重心的轉(zhuǎn)移，物流管理重心逐步下移。
5、重點產(chǎn)品如空調(diào)，不論市場分析如何詳細，始終會有偏差。只要背的是定單而不是存貨，那么就不能把貨放在制造基地的上，不能把貨放在較遠的地方。尤其在多批次少批量特點的家電行業(yè)，貨要出去還要靠倉儲和運輸資源。
陳軍先生認為，光對業(yè)務(wù)鏈后端的供應(yīng)體系進行優(yōu)化是遠遠不夠的，美的還必須加緊對前端銷售體系的管理滲透。在空調(diào)、風(fēng)扇這樣季節(jié)性強的行業(yè)，斷貨或者壓貨也是經(jīng)常的事。各事業(yè)部的上千個型號的產(chǎn)品，分散在全國各地的100多個倉庫里，有時一個倉庫甚至就是只存兩三種商品的“窗口”，光是調(diào)來調(diào)去就是一筆巨大的開支。而因為信息傳導(dǎo)渠道不暢，傳導(dǎo)鏈條過長，市場信息又常常誤導(dǎo)工廠的生產(chǎn)，造成生產(chǎn)過量或緊缺。因此，在經(jīng)銷商環(huán)節(jié)上，美的近年來公開了與經(jīng)銷商的部分電子化往來，由以前半年一次的手工性的繁雜對賬，改為業(yè)務(wù)往來的實時對賬和審核。
這樣，美的不僅強化了內(nèi)部管理，而且建立了一條由空調(diào)銷售公司、經(jīng)銷商、零售商、網(wǎng)點、服務(wù)商組成的通暢、協(xié)調(diào)的市場營銷信息鏈。使信息技術(shù)由以ERP為標(biāo)志的內(nèi)部管理應(yīng)用提升到了以營銷鏈、供應(yīng)鏈為主體的外部客戶、供應(yīng)商的業(yè)務(wù)協(xié)同。
目前美的空調(diào)成品的年庫存周轉(zhuǎn)率大約是接近10次，而美的的短期目標(biāo)是將成品空調(diào)的庫存周轉(zhuǎn)率再提高1.5到2次。目前美的空調(diào)成品的年庫存周轉(zhuǎn)率不僅遠低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉(zhuǎn)率大于十次的韓國廠商。
業(yè)內(nèi)人士預(yù)計，入世后家電業(yè)的決戰(zhàn)在物流。在美的一系列“潤物細無聲”的動作中，創(chuàng)造出令人側(cè)目的一個又一個亮點。預(yù)料，美的的這些“新物流運動”，將造就一個新的利潤增長點。
