產品退貨現象越來越嚴重，每年因退貨直接造成的損失高達幾千萬美元！怎么辦？

　　目前，家電公司的退貨現象幾乎成為家常便飯，盡管大部分的家電公司都把退貨服務看成是推動新的銷售渠道及銷售額增長所必須付出的成本，但隨著退貨現象的增加，一個讓人不能滿意的數據——無缺陷退貨率（No Defect Found）也逐漸變得很高。無缺陷退貨率在家電產品中占到了70%，PC產品中占85%。一些種類的小家電更是超過了90%。飛利浦家電公司的情況就明顯反映了這一點，作為一家非常有名的家電公司，其退貨率甚至比行業平均退貨率還要高。為了運輸這些退回來的產品，飛利浦家電公司和其零售商都付出了巨大的成本；再加上由這些退貨現象衍生出來的索賠、反索賠等問題，飛利浦公司每年都會因此造成幾千萬美元的損失。

　　為了處理退貨問題，飛利浦公司的代理清算公司也費盡了周折，但成效不大。一方面這些代理清算公司本身存在著財務問題；另一方面這些公司在飛利浦家電公司的二級市場上所能追回的成本也很少。比如讓那些清算公司代為銷售的DVD產品，飛利浦1美元的損失也只能追回20-30美分。

　　這個問題將飛利浦公司逼到了火山口。怎么辦？追本溯源：從內部改革上做文章臨危受命為了控制退貨這項主要的成本產生點，1998年，飛利浦公司成立了專門的退貨管理部門，并任命當時在產品推廣部門工作的托尼為部門主管。這個決定是飛利浦服務公司的副總裁兼總經理凱恩·戈恩斯作出的，在當時曾引起了一些爭議。因為大多數人認為，退貨問題應該交給信用、財務部門或其他專業的服務公司來管理。凱恩力排眾議，他認為，退貨是市場銷售的逆過程，而且經常是由不恰當的市場銷售決策引起的，因此，退貨管理部的主管頭銜就落到了有著10多年市場銷售經驗的托尼的身上，在當時，這個任命作為一項管理創新，并不被看好。

　　飛利浦公司傳統的做法是，為了應對因退貨產生的運輸量的增長，公司開始設計逆向物流的工作流程，以便更有效率地沿供應鏈逆向把這些退貨送回去。托尼卻認為，有效的逆向物流雖然有利于減少損失，但對減少公司在每一個退貨流程操作點上所丟失的利潤卻毫無幫助。要減少因退貨而產生的成本，退貨管理部門必須在減少退貨上做文章，在貨物進入逆向物流供應鏈之前，就努力阻止退貨現象的發生。“大盤點”

　　要真正認識有關退貨的各種情況，不僅要知道處理了多少退貨，而且還要清楚這些產品是為什么被退回的。那么，造成消費者退貨、尤其是對無缺陷退貨的原因是什么呢？經過托尼和他的管理人員對零售商和消費者的深入調查，以及對公司內原因的仔細分析，他們發現了以下幾方面的原因。

　　一是零售商無節制的退貨政策。在調查中他們發現，零售商對三分之二的退貨都進行了退款處理。這個數據對飛利浦公司來說尤其麻煩，因為大部分退貨都被作為有缺陷產品而被退回到制造商處，由于退貨量上升，運輸成本也跟著上漲。其實，出現這個問題的主要原因是零售商沒有使用修理商服務的意識；另外，零售商的銷售人員沒有受到很好的培訓，不能讓消費者很好地明白產品的性能和好處。還有，零售商制定的退貨期限過長也是一個重要原因。

　　二是消費者的錯誤習慣。為了弄清楚消費者的退貨心理，在2001年，飛利浦公司和一家全國性的大零售商合作，就那些超過退貨預算的產品種類在這家零售商的顧客中進行了有獎問卷調查。令人感到驚訝的是，居然有超過75%的顧客承認，他們知道其所退回的產品實際上是沒有什么質量問題的。在美國，這種現象比在其他國家更加嚴重。產生這種現象的一個主要原因就是，在零售商這種非常開放、幾乎是毫無節制的退貨政策的慫恿下，人們逐漸養成了一種把貨物“退回去”的習慣；并且大部分的消費者在沒有購貨發票時仍然得到退款處理的現象，也起到了推波助瀾的作用。在銷售現場傳遞的這種錯誤信息，助長了消費者肆無忌憚地退貨風。

　　三是公司內部的問題。首先，飛利浦公司內部沒有人員專門致力于退貨的管理，也沒有非常清楚的退貨管理規定和程序，因此公司內部就養成了一種在任何時候都可以讓任何人把任何產品退回來的習慣。產品銷售人員從來就不清楚由退貨所產生的成本有多少，甚至連公司本身也從來就沒有對總的退貨成本進行過集中的統計。另外，飛利浦公司從來就沒有在公司內部跨部門之間，或與零售商合作推行過什么退貨解決方案。

　　其次，由于各部門缺乏溝通與合作，公司缺乏一種通用退貨衡量體系。不但美國和世界其他地區的退貨衡量標準不一樣，就連飛利浦公司內部的不同部門也使用不同的IT系統進行測算。公司各部門對按哪個時間段進行測量和如何對退貨進行分類，不能達成一致的意見。

　　再次，產品的包裝或者使用說明書也有問題。調查表明，飛利浦公司的產品包裝上缺乏透明性，使用說明書不能很好地說明產品如何使用。消費者要在飛利浦公司新推出的一些數字產品上花費太多的時間去弄明白使用問題，比如家庭影院、衛星系統、數字攝像機，甚至還有缺天線插孔的DVD播放機。除了產品的復雜性和技術問題之外，一些產品的硬件制造商和其他的軟件或服務提供商之間的配合也存在著問題，使得說明書使用起來非常困難。說明書的缺陷是有硬件、軟件雙重身份構成的數字網絡產品退貨率比其它產品高出25%的主要原因，無缺陷退貨率更是高出了90%。

　　還有其他一些問題，比如公司對有些產品不能提供上門維修服務，或者是能夠提供上門服務的獨立服務提供商在逐漸減少等，都進一步加劇了退貨現象的發生。

　　另外，調查顯示，有10%的退貨實際上是商品在被偷走之后又被退回來，以換取現金。

　　合縱連橫：把零售商、服務商拉進戰團

　　托尼和他的管理團隊發現，要減少退貨，必須提高公司內外的協調性，加強公司內部和外部的合作。最重要的是讓公司高層也充分認識到這一點：公司無法獨自解決退貨的問題，加強公司與零售商、服務商之間的協作非常有必要。全程掌握退貨信息

　　在高層領導的直接干預下，2001年，飛利浦公司終于在公司內部建立了一個跨部門的退貨管理協作團隊和一些相應的退貨衡量標準。這個協作團體決定，將有缺陷產品退貨和其他原因的退貨（比如承運商損壞、庫存平衡失誤以及訂單失誤等原因造成的退貨）區別開來。

　　飛利浦公司現在的退貨報告都是按照經銷商、產品種類和型號分類做出的（表一顯示的是這種報告的一個模板）。為了使退貨的各項數據顯得更直觀和立體一些，這些數據和總的銷售額、退貨趨向以及整個公司的銷售率等數據都體現在一張圖表中，這樣就很容易看出任何一點退貨率的變化。報告還包括退貨率和減少退貨的目標百分比，這些數據使得協作團隊的工作目標和成效一目了然。

　　退貨管理部門將這些退貨信息向銷售、服務、財務和產品部門以及高級管理層進行傳達。這些信息按產品型號、部門和經銷商分類列出，并同時提出相關的改進措施。為了保持退貨報告的連續性，讓公司中的任何人，不論在世界上的任何地方，只要能夠接觸到這些報告，就會看到同樣的數據，飛利浦公司安裝了SAP信息系統。這樣連貫持續的退貨管理報告，讓一些主要部門的人員在收到這些報告的同時，也都接受了相應地減少退貨的責任和目標。比如產品經理要注意自己負責產品的退貨率，銷售部門則會注意全部產品的退貨率。另外，SAP系統將退貨報告細分到型號和經銷商的層面，其嵌入式適應功能使得退貨管理部門可以出具月度或具體日期的退貨報告，這些報告出來之后就提供給財物和物流部門，以便他們做出銷售預測和庫存計劃。

　　與此同時，飛利浦公司更加重視與零售商和服務商的緊密合作，共同減少退貨現象發生。

　　讓零售商看到好處

　　飛利浦公司采取措施提高產品服務。為了降低產品使用的復雜性，使產品更加容易使用，飛利浦公司采取了很多措施。

　　一是公司著手努力改善產品的售后服務，增加了網上的服務支持，并對電話咨詢中心的服務進行了改進，比如常見問題解答（FAQ）、連線下載以及DVD或其他數字產品的免費升級等等。

　　二是在產品的包裝盒內填加“阻止性”說明書。這些說明書都印有大大的“阻止”符號，引導消費者在把商品拿回到零售商店里之前，先和制造商聯系。這些措施鼓勵消費者通過直接接觸制造商去解決產品問題。這對退貨現象的減少起到很大的幫助。

　　三是使用IEP。為了提高產品的易用性，2002年，飛利浦公司加入了“易用圓桌協會”（EOU）。EOU是一個計算機和消費類電子產品行業協會，旨在幫助消費者更好地使用高科技類產品。通過這個協會，飛利浦公司引進了一種叫做“初始體驗預測表（IEP）”的目錄工具。IEP是新產品設計團隊所使用的一種工具，其中涉及25個調查問題，可以幫助新產品設計人員預測消費者使用新產品的各種體驗。通過這種工具的使用，飛利浦公司的新產品在研發階段，就可以在設計新產品的操作、包裝和使用說明時，充分考慮到末端消費者的需求。這個措施非常有利于提高飛利浦公司產品的易用性，從而減少了電話咨詢中心的呼叫次數，提高消費者的滿意度，繼而減少了無缺陷產品的退貨量。

　　這些措施帶來的好處，也鼓勵了零售商積極采用新的方法和技術防治退貨，他們為減少退貨和逆向物流的流量做出了一些調整。

　　一是強化退貨規定的管理。在最近兩年里，零售商們強化執行以前已經存在的一些規定，如Best Buy等。一些零售商現在都把有關的退貨規定張貼在商場里非常明顯的位置。這些規定都提出了“重新進貨費用”的概念，實際上已經有零售商在開始收取這些費用了。Target和Kmart等零售商也在強化實施“退貨必須攜帶發票且必須在規定的退貨期限內退貨”的規定。為了解決退貨問題，其他一些零售商還增加了新的舉措，比如向顧客提供制造商和本地服務商的聯系方法等，并且事先聲明并非在各種情況下都接受退貨。另外，隨著電子類產品更新速度的加快，零售商們也意識到減少退貨期限是其減少退貨的一個重要措施。

　　二是改善銷售系統。銷售商改善銷售系統的原因之一，是為了找出那些反復違反退貨規定的人并對他們加以防范。這些新系統可以按顧客、信用卡號碼甚至產品的序列號對商品進行跟蹤，以便于零售商能夠確保退回來的商品是顧客在自己的商場購買的，并對那些反復退貨的人進行跟蹤。此外，許多退貨柜臺的電腦也開始顯示商品及其主要部件的照片，以方便店員對退貨加以辨認。這些系統為零售商提供了強有力的證明材料，使得他們可以拒絕那些不合理的或具有欺騙性的退貨。其中，SiRAS系統就是應用比較成功的一個。

　　讓服務商看到利潤

　　在得到零售商支持的同時，飛利浦公司也把服務商“拉攏”進了阻擊無缺陷產品退貨的統一戰線。對于服務商而言，這是一個“雙贏”的格局。隨著消費類電子產品升級換代不斷加快，再加上這類產品的不易維修性，服務商也需要擴大自己的服務范圍，以增加營業收入。

　　因此，服務商很樂意通過對服務網絡進行改造，為飛利浦公司提供一些額外的服務，例如退貨產品的試驗，為零售商進行程序調試；和飛利浦公司及其零售商一道，為購買復雜電子產品的顧客提供安裝服務，如家庭影院系統和大屏幕電視類產品；幫助飛利浦公司分析某件產品的質量問題，新產品進入市場遭遇失敗的原因以及顧客在產品操作方面存在的問題等；幫助飛利浦公司實施“當日反饋制”，為購買高價產品的消費者及時提供上門服務，預防成本高昂的產品發生退貨現象；在得到飛利浦公司的認可后，提供“以舊換新+保修”的服務模式；在有質量問題的產品實際被返回到飛利浦公司之前，替換的產品已經被運到了服務商那里。    通過提供諸如此類的解決方案，服務商就可以變成處理制造商退貨的“一站式商店”。并且通過這種服務網絡的改造，服務商有能力在退貨舞臺上扮演一個巡視、廢品回收和進行調解的中間商角色，以防止高科技產品沿供應鏈逆向回到飛利浦公司。

　　在過去5年中，所有這些減少退貨策略的實施。對飛利浦公司來說意義非常重大。在前兩年的時間里（即1999到2000年），飛利浦公司有了一個單獨的退貨管理部門，退貨責任也由多個部門負責，但退貨率還是高于消費類電子行業的平均水平。接下來的兩年時間里（2001到2002年），飛利浦公司通過強化實施退貨規定等措施，使退貨率達到了行業平均水平。在2003年里，飛利浦公司又采取了幾項退貨管理措施，其退貨率已經降到了消費類電子產品的行業標準以下。從1998年到現在，飛利浦公司平均每年減少的退貨達50萬件，價值超過1億美元。

　　編后：從飛利浦公司的案例中我們可以看到，如果想改善公司的運營狀況，一方面需要有一個非常優秀的企業領袖去領導大家尋找解決問題的方法；另一方面，在現在高舉供應鏈管理大旗的時代，解決問題需要公司內部各部門甚至供應鏈的上下游各單位通力合作，共同努力降低成本，提高利潤！