隨著市場競爭的激烈加劇，“終端制勝”業已成為爭奪市場的重要手段，其終端的“生動化”建設無疑堪稱終端運作的核心。終端生動化展示對于廠商實施終端攔截、提升銷量和制勝終端的作用是功不可沒的事實。可口可樂公司曾強調，公司銷售的成功與否，可以直接從市場上可口可樂產品生動化工作的好壞反映出來。

　　終端生動化建設

　　終端生動化建設必然在一定程度上促進產品終端的銷售，但是終端銷售業績的提升未必是終端生動化促進的結果，因為它同時受到產品廣告和品牌形象等諸多因素的影響，所以終端生動化建設只是促進銷售業績提升的必要條件之一。

　　既然終端生動化建設只是促進終端銷售業績提升的必要條件之一，那么終端生動化的建設程度就不是無限制的擴大和延伸。通過對安徽合肥市超市終端生動化的調查發現，可口可樂幾乎在每一個大中型終端的生動化建設都是首屈一指。可口可樂的生動化規模和創新，在快速消費品行業中可以說是堪稱業界典范。

　　事實勝于雄辯，對于可口可樂這樣的國際品牌，其“首屈一指”式的終端生動化建設必然有著不可替代的終端優勢。既然這種“第一”的追求是必要的，那么這種終端生動化的建設需要高出競爭對手多少才為最佳選擇就成為一個值得探討的問題。

　　通常情況下，超出競爭對手過多（投入大），無疑就浪費了一部分現金流；超出競爭對手過少（投入較大），容易被競爭對手反超，分流消費者；低于競爭對手（投入少）很可能就會陷入被動境地。創新就是對常規因素的突破，其效果就會明顯彌補投入的缺陷，使投入的效果得到優化。

　　還有一種情況，當競爭對手不斷加大投入搶奪龍頭位置時，若可口可樂亦加大投入予以反擊時，這種對峙必然導致一些逐漸累加性投入的浪費。這種情況的選擇對于市場的終端操作亦是不可忽視的問題。

　　終端生動化建設的投入和銷售業績的產出之間的對弈存在著諸多變數，除了要對其有個清晰的認識以外，最重要的就是付出實踐，總結經驗，探索實際操作中的“拐點”。

　　博奕投入與產出

　　最大的投入未必獲得最大的產出，但我們追求以最小的投入獲得最大產出。終端生動化建設的投入和銷售業績的產出無疑存在這種博奕問題。

　　終端生動化投入和終端銷售業績在一定范圍內是成正相關關系，但是突破了這個范圍的拐點抑或是“度”，這種正相關關系就會受到極大的弱化。

　　常規性曲線指常規性的終端生動化展示趨勢，在拐點之前，終端生動化投入和銷售業績是呈顯著的正相關關系，如可口可樂堆頭陳列和POP宣傳，5個堆頭和10個POP展示的投入對于銷售的推動力就遠遠高于2個堆頭和5個POP展示的作用。

　　但是，終端的生動化投入沖破這個顯著有效的范圍，即突破“拐點”，終端生動化投入和銷售業績之間的正相關關系就會變得極為薄弱。再如可口可樂的堆頭和POP宣傳，假設一個超市終端有10個堆頭和30個POP可以最大限度地促進終端銷售，即是“拐點”，那么可口可樂若投入20個堆頭和40個POP進行突破“拐點”式的終端生動化建設，其對終端銷售業績提升的邊際效應就會極大減少，甚至轉變成“拐點”后的“準直線”發展趨勢。這種投入必定造成終端建設基礎費用的流失，且對終端銷售的促進效果顯微，必須進行有力突破和創新。

　　創新性曲線指終端生動化建設的創新性發展趨勢，終端建設的創新在一定程度上可以實現“以最小投入獲得最大產出”的效果，并有效彌補單一投入的缺陷，同時將“拐點”向左上推移，使得終端投入相對減少，若可口可樂每個終端的生動化建設都能達到這種效果，亦可節省一筆客觀的現金流。

　　可口可樂終端生動化建設在合肥這一局域市場上堪稱業界領袖，其不但擁有比較龐大的產品線（如可口可樂、雪碧、芬達、醒目、酷兒等），同時又有諸多類型的冷飲設備（展示柜、現調機等），這些幾乎都是其他品牌所無法比擬的事實。但是，可口可樂在每個終端需要投入多少，是否需要繼續加大投入，投入多少可以達到效益最大化，投入和產出的“拐點”在哪里，仍然是一個值得考慮的問題。

　　尋找投入和產出的拐點

　　 不能發現問題就談不上解決問題，同樣，沒有投入就不會獲得產出。但是，如何掌控終端投入以減少無謂浪費則是一個很值得探討的問題，亦是能為廠商解決一些實際困惑的問題。尋找終端投入和產出的拐點就成了解決這一問題的關鍵因素。那么如何尋找拐點的存在呢？

　　制定規范性指標，實施計劃性終端調研，掌握第一手終端數據，統計和分析原始數據，針對終端特點作以相應投入。作為一個可口可樂的區域經理，必須有能力進行終端建設的實驗性調查，探索有效的終端生動化建設思路，制定合理的終端建設方案，發揮終端生動化的最大推動作用，同時最大限度地降低無謂的終端投入。比如根據終端地理位置、客流量和居民消費水平等嘗試性（憑經驗）設置貨架、堆頭和冰柜，以及POP和廣告牌等，統計終端生動化投入數據，然后定期統計終端銷售額，逐漸調整投入和產出比例，探索終端生動化的最佳投入區間。當然實驗不可能在“真空”狀態下進行，其結果必然會受到非控制因素的影響，但是，仍然可以通過長期調研實現初衷的期望。

　　我們還可以借助管理學上的PDCA（Plan－計劃、Do－執行、Check－檢查和Action－處理）循環模式進行全面終端管理體系的運轉，搜集大量終端實驗數據資料，并綜合運用各種管理技術和統計分析方法，實現終端生動化管理的科學化和規范化。

　　通過實驗研究發現拐點波動區間之后就可以運用這一數據掌控終端生動化的投入，雖然由于一些非控制因素的影響使得我們不能十分精準地把握拐點，但是我們可以合理適度地盡力靠近拐點，以便在更大程度上減少投入的浪費。

　　終端創新的方法亦可以減少無謂浪費的投入。只要我們秉承創新的原則，不斷在終端生動化建設上傾注實踐和創新，拐點位置就會向左上方推移，從而實現以最小的投入獲取最大產出的效益。

　　“只有標準的才是專業的”

　　 以上對可口可樂終端生動化建設問題的探討是出自一次針對合肥市區超市終端的調查結果，在調查中我們真實地體驗了可口可樂在終端生動化的建設上的創新和規模，但當時我就產生一種莫名其妙的感覺，開始考慮這種“首屈一指”式的終端生動化建設規模的邊際效應的發展趨勢，并在此基礎上思考其解決方法。

　　終端生動化的建設規模愈大，終端銷售的提升就會愈大。但是隨著行文分析中所謂的“拐點”突破，這種上升趨勢就會減弱。在這種情況下，如果繼續加大終端生動化建設的投入，那么無疑就是一種浪費。

　　當然，上述針對可口可樂終端生動化建設的分析完全適合其他產品，甚至適合廣告費用投入和產出之間拐點的分析，行文主要強調如何探討終端生動化拐點并予以操作的思路，以及對一些看似正常現象的分析，希望能為從事此類行業性質的行者提供一些參考。

　　“只有標準的才是專業的”。但是標準比較適合于規范性和穩定性較強的操作，比如生產行為。而市場行為帶有較大的變數，絕非在真空中運作。就市場投入而言，作為領導品牌的可口可樂，會根據自己的戰略思想制定總體的市場投入計劃，但具體到每個終端，主要考慮的還是要具備壓倒優勢，畢竟無視對手的存在等于在自掘墳墓。尤其對于可口可樂這樣的全渠道高滲透直銷模式，要具體測定每個終端的“拐點”在操作上的難度是很大的。畢竟標準也是需要投入的，如果設定標準的成本已經超過所挽回的浪費成本，那么這樣的標準就是非務實的。具體到本文談到的管理方法，就我的認識來看，在可口可樂的現行運作體系下，其測定“拐點”的費用已經超出常規“經驗指導式操作法”或許帶來的浪費。 但是對于其他行業或其他行為來講，其借鑒意義是不容置疑的。