一． 駕馭電子商務

    擁有4萬多名員工的跨國企業開利空調公司（Carrier Corp.）每年通過萬維網銷售渠道實現的銷售收入高達10多億美元。同時，公司每年通過萬維網還節省了超過1億美元的成本。這兩組數字表明，電子商務可以帶來兩方面的底線收益：既創造新的收入來源，同時又大大降低了成本。

    盡管電子商務的種種價值尚未全部實現，而且在宣傳上也難免有炒作之嫌，但是不可否認，無論是在中國還是世界其它地方，電子商務將成為企業發展的重點戰略。在接受《遠東經濟評論》雜志采訪的中國經理人中，80%的人認為，善于利用互聯網的企業將會在市場競爭中占據極大的優勢。2/3的受訪人相信，在線業務“5年內必然會為本行業的業務運作模式帶來巨大變革”。 然而，波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group）去年進行的調查顯示，只有8%的亞洲企業全面實施了電子商務戰略。調查報告的作者之一Jim Hemerling說：“企業如果不加緊發展電子商務，就會被逼出局。然而，在這方面行動迅速的企業實在少之又少。”電子商務的競爭已經拉開序幕。

    中國電子商務方興未艾。過去一年的商業新聞中，到處充斥著所謂新經濟企業破產和互聯網泡沫破滅的消息。所有的幸存者都越來越把目光投向一個更為全球化的市場，你猜是哪里？幾乎所有的人都一致認同，中國的電子商務最有前景。更有一些人認為，中國是全球互聯網市場發展最快的國家。沃頓商學院華人全球企業論壇（Wharton’s Global Chinese Business Initiative）創始人兼總裁Ming-Jer Chen說：“在中國，較量才剛開始。”而且，由于吸取了西方企業的教訓，中國企業有望大大縮短電子商務的周期。

    中國企業問題專家的意見——Jeffrey MacCorkle: 與在其它國家一樣，電子商務在中國也將變得越來越重要。不過，我認為，電子商務不會成為中國最有影響的經營實踐之一，因為中國還有很多其它基礎領域仍有待在基本運作上加強。

    電子商務的立足點——電子商務并非立足于技術，而是與所有管理問題一樣立足于基礎因素，比如了解客戶需求、如何滿足客戶等。哈佛大學教授Jeffrey Rayport指出，如果說在傳統經營模式中，低劣的客戶服務會產生破壞性影響；在電子商務中，它將是致命的打擊。高級經理人若打算利用電子商務確立企業優勢，就必須努力調整企業的業務流程，更高效地為客戶服務。另外，企業只有真正明白保留客戶才是實現利潤的唯一途徑，這樣才有可能從電子商務中獲益最多。它們必須加強后端基礎服務能力才能保住客戶。

    迫切需要職業經理。世界上最出色的電子商務企業擁有最出色的人才與經驗，因此中國企業必須不遺余力地網羅這種人才。Ming-Jer Chen說：“互聯網企業能否在中國起飛，業務模式占10%，執行能力占90%。中國企業的當務之急就是吸引優秀的管理人才、對專業管理人員大膽放權并在世界范圍招募人員。”

    中國現存的障礙——中國企業普遍認為，中國有兩大障礙限制了電子商務的進一步發展：網上付款機制和物流體系均不完善。中國企業正在不斷努力解決這些問題，而且在未來幾年內會有越來越多的解決方案。總部設在北京的一家咨詢公司BDA（中國）有限公司的報告指出，貨到付款的交付形式已經在中國出現，同時網上付款也在日趨簡化。把這兩種方法結合在一起還需要幾年的時間，銀行還有待進一步整合其網絡。一旦這些步驟完成，基礎設施方面的問題將不再對電子商務的發展構成阻礙。
二．知識管理

  石油巨頭德士古集團（Texaco）采用的信息系統可以使分散在150個國家的18,000位企業員工共享信息與知識。盡管這樣龐大的信息庫是眾多企業夢寐以求的，但是其意義并不在于規模，而在于它使人員之間的交流更加密切，尤其是他們可以交流經驗，相互排憂解難。知識共享使企業的運作更加快速高效。這也是企業知識管理，或曰“智力資本管理”的現實目標所在。不論人們怎樣稱呼它，這是當今世界上最流行的理念之一。通用電氣（General Electric）就把它納入了企業價值觀之中：“珍視全球智力資本及提供智力資本的人才……組織多元化團隊充分發揮其價值。” 
 
 

    知識管理熱門的原因 
 
 

    知識管理現在已經成為一門方興未艾的產業，各種書籍論著、刊物、會議、網站、顧問公司、培訓課程，自然也少不了專門軟件，層出不窮。這當然不難理解：誰不想得到所有企業的資訊？誰不想讓員工更多交流呢？惠普公司（Hewlett-Packard）Lew Platt那句膾炙人口的名言已經把這種流行的動機詮釋得淋漓盡致：“如果當初的惠普能夠掌握和現在一樣多的知識，我們的贏利會是現在的3倍。” 
 
 

    現在的企業越來越清楚人力資產的重要性，越來越了解它對企業經營的推動作用。宏基集團創始人施振榮根據自己的“互聯網組織理論”或稱“iO理論”對宏基進行了結構重組。他把企業分解成若干獨立經營單位。各單位獨立制訂經營決策，但必須與其它單位分享知識和信息。施振榮說：“企業的根本是人力資本。人才才是企業發展的動力。” 
 
 

    管理大師的預測 
 
 

    Peter Drucker: “企業和經理人對信息的需求有可能發生迅速變革。過去，我們著眼于改善企業內部所產生的信息。企業收集的信息有90%以上都是企業內部的情況。現在，制訂成功的發展戰略越來越依靠外部信息，比如客戶以外的人群、企業及其競爭對手尚未使用的技術、尚未開拓的市場等等。只有充分掌握了這些信息，企業才能在世界經濟形勢突變的情況下，做好迎接新變化和新挑戰的準備。” 
 
 

    如何掌握未來的信息？ 
 
 

    大多數知識都是對過去的總結。研發、市場調研、數據倉庫的應用，大部分這類活動都是基于已知的信息。然而，了解未來也是可能的，必要的。麻省理工學院講師Claus Otto Scharmer認為，了解未來的重要性與日俱增，但并沒有得到充分重視。 
 
 

    了解過去的信息在相對穩定的行業中十分有用。但是當不同行業開始融合、行業界限變得越來越模糊時，對未來發展趨勢進行分析把握就顯得格外關鍵了。知識管理大師Thomas A. Stewart在Business 2.0雜志中寫道：“掌握未來信息的關鍵，并不是對信息進行分析處理，而是對信息進行排列、發現其中的模式。對未來的研究與其說是制訂計劃，不如說是發掘可能性更恰當。” 
 
 

    了解未來還包括研究客戶的真正需求，而不僅僅是他們自稱需要什么。了解客戶的期望有助于提高客戶對企業的滿意度。但是，只有發現客戶尚未滿足的潛在需求——甚至連他們自己還沒有意識到的需求——才能夠推動真正的創新。比如，索尼的顧客當年絕不會對企業反映他們需要一部隨身聽。在新產品發明生產出來之前，消費者無法想象到這樣一種產品。索尼正是發現了客戶希望能隨時隨地聽到音樂這一潛在需求，才得以完成了這一偉大的創新。 
 
 

    變知識為行動 
 
 

    常言說：“知識就是力量。”但僅有知識是沒有意義的。只有利用知識提高效率、促進創新才是真正的力量所在。因此，僅僅給予員工知識，而不賦予他們應用知識的權力同樣是沒有意義的。 
 
 

    在實際工作中，知識總裁（CKO）或任何負責知識管理的人該怎么做呢？（Price WaterhouseCoopers，簡稱PwC）臺灣公司知識總裁Christopher Lin在接受《世界經理人文摘》采訪時說：“他需要設計并建立各種技巧和流程來創建、保護并運用已知的知識。但是，并非所有知識都是已知的，因此他還必須設計并創建一些環境和活動，鼓勵對未知信息的探索與發掘。為了獲取所需的支持，他必須廣泛宣傳知識管理的目的和把知識當作企業資源進行管理的本質，并把知識管理的理念引入企業其它項目計劃之中。” 
 
 

    需要注意的問題 
 
 

    只有創造信任的氣氛，才能發揮知識管理的效用。德士古公司的John Old在接受Fast Company雜志采訪時說：“我有點擔心信任問題。當我跟一個自己信任的人談話或發電子郵件時，我并不擔心隱私問題。一般來說，我對自己認識的人都很信任。只有對那些我并不真正信任的人，我才會要求保留個人隱私。” 
 
 

    另外，沒有合適的基礎，知識同樣毫無意義。老話說得好：企業必須了解自己的價值定位，以及為誰提供這種價值定位。只有這樣，企業才能以一種與眾不同的方式將自己的知識資源聯系起來：穩定高效地服務全球客戶；對經濟形勢的變化做出迅速有效的反應；用更快的速度、更低廉的成本為客戶提供創新的產品與服務，提高客戶滿意度。 
 
 

    最重要的是要記住：知識管理的目的不是管理知識本身，而是關注那些擁有知識的人才。
 
 

三． 客戶關系管理

    去年9月11日上午，惠普公司（Hewlett-Packard）的一位經理人聽到世貿中心與五角大樓遇襲的消息。《紐約時報》（The New York Times）的報道稱，她一路跑回自己的辦公室，準備接待因電腦系統被毀蜂擁而來的客戶。不到幾分鐘，她便從公司信息庫中調出了世貿中心所有惠普客戶的姓名與電話號碼。她還從自己的電腦系統中找出了這些客戶辦公室里的所有電腦、服務器和打印機的清單，以及離他們最近的惠普經銷商或存有備件的倉庫地址。所有與客戶的談話紀錄、新設備訂單和緊急送貨計劃全都儲存在系統之中，可供全美各地的辦事處查詢。

    其實，還有幾十家電腦供應商、保險及金融服務企業也采取了與惠普公司相似的措施。它們的行動充分體現了一條基本的管理原則：了解客戶。只不過這一管理原則已經變成了一種現代管理手段，被稱為“客戶關系管理”，簡稱CRM。據AMR Research調查公司預測，CRM軟件與服務提供商今年的銷售收入將達到100億美元。不過，到現在為止，CRM依然是炒作成分過多。亞洲企業并未如預期的那樣迅速跟進。有的是由于經濟衰退，有的是由于企業掌握的有效客戶信息不足，還有的是對CRM本身及其所需要的技術還不夠了解。

    從客戶的角度看企業。從根本上看，客戶關系管理符合企業的經營規律：滿意的顧客才能成為回頭客，回頭客才能帶來利潤。人人都熟識那條著名的帕雷托定理：即一般企業80%的利潤都來自20%的客戶。哈佛大學研究人員的調查發現，只要在被感知的客戶關系質量方面稍做一些改進，就會產生巨大影響，幾乎可以使每位客戶產生的銷售收入增加一倍。CRM系統為企業儲存這類信息提供了標準模式，從而實現企業各部門間的信息共享，在員工與客戶交流時將這些信息提供給他們使用。企業資源規劃之類的系統著眼于節省支出，CRM則通過鼓勵客戶購買為企業增加收入。CRM的關鍵在于整合全部客戶記錄。如果一切信息都記錄得有條不紊，企業就能夠用客戶的眼光來看企業。 Amazon.co.uk的執行董事Steve Frazier說：“客戶服務的基本準則就是要自問：“‘我能否使用一切手段做成交易？’還有‘怎樣才能令客戶滿意？’答對這兩個問題，你的客戶服務就算做到家了。”

    中國企業問題專家的意見——Jeffrey MacCorkle: 隨著中國客戶對服務的要求越來越高，企業也逐漸認識到了解客戶需求的重要性，因此客戶關系管理的作用將越發突出。這部分要求中國企業應該認識到，爭取客戶與服務客戶的成本跟其它投資或服務成本一樣。只有通過降低成本或增加顧客的消費，才能使客戶的投資回報率提高。

    對CRM進行風險管理。企業應用CRM，常常會造成部門之間的混亂或者難以在核心員工中立穩足跟。這種失敗的實例屢見不鮮。Gartner Inc.對一千多家企業進行了調查研究，最后作出預測：在未來5年內，將有55%的CRM項目無法達到既定目標。CRM軟件銷售商Agillion Inc.的技術執行副總裁Michael Rourke說：“絕大部分企業實施CRM的方式都不對頭。” 歸根到底，道理只有一個：只有在提供優質服務的企業中，這種服務改進技術才能充分發揮作用。 怎樣才能在實施CRM時避免失敗呢？一定要防患于未然，警惕常見失誤。不要考慮“我們能得到什么技術？”而應當換個角度自問：“我們需要什么才能夠按我們需要的方式做業務？”挑選合適的領導來協調各部門的關系，一起做正確的事。很好地溝通公司的目標，僅僅由高層管理人員達成共識是沒有意義的，基層員工的態度對項目的成敗往往起著決定性的作用。不要試圖把太多過于復雜的系統全都整合在一起。最后，一定要確保那些技術人員所建立的系統的的確確是企業所需要的。Senn-Delaney Leadership Consulting Group咨詢集團的Larry Senn說，很多問題都是因為缺乏規劃和交流造成的。

    雖然不乏成功的事例，但是更多的網上零售商都無利可圖，一步步走向失敗。無論它們采用什么樣的一對一營銷工具，無論它們給電子郵件用戶郵箱里塞進多少目標郵件，它們就是無法說服客戶購買。麥肯錫咨詢公司（McKinsey）的Singer說：“從實際效果來看，一對一營銷是一個大失敗。” 實際上，不管企業在一對一營銷方面投入多少硬件，建立了多么龐大的數據庫，這一理念本身存在著一個重大的缺陷：電腦硬件永遠無法取代面對面的交流。首先，也是最為重要的是，客戶是人。他們行為不定、難以捉摸、變化莫測。所以，在多數情況下，世界上所有的數據挖掘、點擊跟蹤等分析工作還不如直接詢問客戶的需求有效。