20世紀90年代以來，世界政治經(jīng)濟格局和科技發(fā)展出現(xiàn)了一系列根本性的新變化：冷戰(zhàn)結(jié)束、經(jīng)濟全球化、技術(shù)信息化、經(jīng)濟權(quán)力從原來的集中于制造廠家向銷售商和客戶分散等等。這些變革極大地改變了跨國公司的經(jīng)營環(huán)境、競爭規(guī)則和創(chuàng)造價值的方式。在上述經(jīng)營環(huán)境巨變的情境下，全球大型跨國公司率先進行了一系列的戰(zhàn)略調(diào)整與管理改革，從而保持了良好的增長勢頭和較強的國際競爭力。充分認識和把握這些著名跨國公司進行的戰(zhàn)略調(diào)整和變革創(chuàng)新，有助于我國政府和企業(yè)更有效地吸引和利用外資，更好地參與國際合作和競爭，加速我國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟的接軌。
1、經(jīng)營業(yè)務(wù)歸核化－中國成為跨國公司非核心業(yè)務(wù)一個重要外包基地
二戰(zhàn)后，許多大型跨國公司為了分散風險，曾普遍采用業(yè)務(wù)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。但其弊端也逐步顯現(xiàn)出來，如攤子過大或不熟悉非相關(guān)領(lǐng)域等，導(dǎo)致收益降低，甚至高負債。20世紀90年代以來，各國企業(yè)又紛紛由多元化擴張向有競爭力的主營業(yè)務(wù)回歸，實施歸核化戰(zhàn)略，其要旨是：把公司的業(yè)務(wù)歸攏到最具競爭優(yōu)勢的行業(yè)上；把經(jīng)營重點放在核心行業(yè)價值鏈上自己優(yōu)勢最大的環(huán)節(jié)上；強調(diào)核心能力的培育、維護和發(fā)展。這是跨國公司在外部環(huán)境競爭日趨激烈的情況下“有所為，有所不為”的一種主動選擇，是為了更好地發(fā)展核心主業(yè)、提高競爭力而實施的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。可以預(yù)計，歸核化將成為21世紀初各國大企業(yè)或跨國公司的主導(dǎo)型戰(zhàn)略。
實施歸核化戰(zhàn)略的主要措施有：①并購。為強化核心業(yè)務(wù)而并購相關(guān)企業(yè)和部門；②分拆。指為強化經(jīng)營力度而將一個公司分拆為兩個或更多個；③重組。為加強核心業(yè)務(wù)而重新整合業(yè)務(wù)和分公司；④剝離。指跨國公司通過撤消、出售、互換、外包等多種形式，不斷將非核心業(yè)務(wù)剝離出去。其余還有長期協(xié)議、戰(zhàn)略聯(lián)盟、許可等多種界于企業(yè)與市場之間的新型縱向關(guān)系形式。
其中，非股權(quán)參與的外包形式尤其引人注目。跨國公司將非核心的生產(chǎn)、營銷、物流、研發(fā)、甚至是非主要框架的設(shè)計活動都分包給成本更低的發(fā)展中國家的企業(yè)或?qū)I(yè)化公司完成，不僅減少了固定投入成本，而且達到了在全球范圍內(nèi)利用最優(yōu)資源的目的。目前，項目外包已廣泛應(yīng)用于產(chǎn)品制造、IT服務(wù)、人力資源管理、金融、保險、會計服務(wù)等多個領(lǐng)域。伴隨著經(jīng)濟全球化的深入發(fā)展，國際項目外包市場近年來迅速擴張，由單個項目逐步發(fā)展成了一個規(guī)模巨大的市場。這個市場正以每年約20%的速度增長，預(yù)計到2010年將達到20萬億美元的規(guī)模。全球僅軟件項目外包市場每年就有1300億美元的規(guī)模，其中80%以上是離岸項目外包。印度是最大的軟件項目外包承接國，每年能拿到300億美元外包項目。目前受勞動力成本等經(jīng)濟因素的驅(qū)動，國際上服務(wù)外包的趨勢仍然不可阻擋。據(jù)有關(guān)機構(gòu)研究，未來15年，美國將有工資值為1360億美元的330萬個服務(wù)產(chǎn)業(yè)的工作機會轉(zhuǎn)移到成本更低的國家和地區(qū)。在這一輪浪潮中，印度、中國和俄羅斯這三個具有智力人才資源優(yōu)勢的國家處于最有利的位置。印度在軟件外包服務(wù)及其他技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域走在中國和俄羅斯的前面，成為了全球服務(wù)業(yè)外包中心。惠普、甲骨文、埃森哲、美國在線、英國諾維奇保險公司等大型跨國公司都計劃將部分服務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到印度。
最近值得注意的一個新趨勢是，跨國公司在向中國轉(zhuǎn)移制造業(yè)價值制的組裝加工環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上，開始把制造業(yè)價值鏈條中的服務(wù)環(huán)節(jié)，如戰(zhàn)略咨詢與管理、研究開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、營銷、公共關(guān)系、金融服務(wù)等轉(zhuǎn)向中國，帶剝了外資流向中國。中國入世以來，跨國公司將服務(wù)業(yè)向我國轉(zhuǎn)移的趨勢明顯。例如，英國匯豐銀行在2002年把地區(qū)總部從
香港轉(zhuǎn)移到
上海并把技術(shù)保障中心遷到
深圳，把呼叫中心轉(zhuǎn)移到
廣州和上海。摩托羅拉公司將人力資源服務(wù)外包給上海對外服務(wù)公司，為其進行銷售團隊的招聘、培訓(xùn)和管理工作。
近幾年我國企業(yè)承接的外包項目呈現(xiàn)出強勁發(fā)展勢頭。2000～2002年，惠普公司在我國的采購和外包訂單超過了100億美元，思科公司每年交給我國企業(yè)的外包生產(chǎn)也有30億美元。2003年中旬，諾基亞公司把手機日本本土客戶服務(wù)外包給了我國的呼叫中心運營商－九五資訊公司。另外，我外承包工程業(yè)務(wù)繼續(xù)保持良好發(fā)展態(tài)勢，2003年我國對外承包工程完成營業(yè)額138.4億美元，同比增長23.6%；新簽合同額176.7億美元，同比 17.4%。2003年10月在
北京召開的首屆中美國際項目外包商務(wù)發(fā)展年會得出的結(jié)論是：中國有望在2007~2010年成為國際項目外包的三大基地之一。
2、職能與資源配置
“全球化”——中國成為跨國公司全球化經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的一個重要結(jié)點馬克思曾經(jīng)指出，資本為最大限度地攫取利潤，有一種要超越一切民族和國家疆界的沖動和欲望。近年來，跨國公司對外直接投資的區(qū)域并不限于個別國家和地區(qū)，而是追求全球布點，擴大勢力范圍。特別是大型跨國公司憑借其巨額資產(chǎn)、龐大的生產(chǎn)規(guī)模、先進的科學(xué)技術(shù)、科學(xué)的管理手段，將其觸角己伸展至全球的各個角落，經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，它們的子公司以及分公司等分支機構(gòu)遍布世界各地，在經(jīng)營管理上帶有明顯的“全球戰(zhàn)略”特色，即放眼全球資源和市場，把各種職能行為－融資、研究開發(fā)、零部件生產(chǎn)、總裝、會計、培訓(xùn)等等－安排到能最好地實現(xiàn)公司全盤策略的地方，并實行統(tǒng)一控制，這樣創(chuàng)造了企業(yè)內(nèi)部的國際化分工。
調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在跨國公司的職能配置和區(qū)位選擇中，生產(chǎn)和市場銷售仍然是跨國公司FDI的重要考慮因素(過去，跨國公司從事國際化經(jīng)營，實質(zhì)就是選擇有利的區(qū)域環(huán)境在當?shù)亟⑸a(chǎn)性分支機構(gòu)，開拓新的國際市場)。近年來，跨國公司的地區(qū)總部、研發(fā)、物流支持等職能也開始轉(zhuǎn)移，并成為推動跨國公司 FDI的因素之一。
在跨國公司的國際職能配置和業(yè)務(wù)區(qū)位分布中，發(fā)達國家和發(fā)展中國家存在一定差別(圖4)。研發(fā)等高附加值業(yè)務(wù)選擇在發(fā)達國家的可能性遠大于發(fā)展中國家，但生產(chǎn)加工和物流供應(yīng)卻最有可能選擇在發(fā)展中國家。有近80%被調(diào)查者預(yù)測2004-2005年，跨國公司流入到發(fā)展中國家的FDI主要從事生產(chǎn)職能。拉丁美洲和加勒比地區(qū)、申東歐和北美地區(qū)生產(chǎn)導(dǎo)向型職能比例最高。發(fā)達國家的生產(chǎn)職能逐漸轉(zhuǎn)移，主要承擔研究開發(fā)、區(qū)域總部和物流支持型等職能。大約1/3被調(diào)查的國家認為，越來越多的跨國公司將會把其區(qū)域性管理職能設(shè)在亞洲。有趣的是，在所有地區(qū)中，跨國公司業(yè)務(wù)區(qū)位分布在發(fā)達國家和亞洲最為均衡，這充分說明，上述兩個地區(qū)各行業(yè)對FDI的吸引力都較強。與這兩個地區(qū)不同的是，多數(shù)發(fā)展中國家僅有幾個行業(yè)能夠吸引到FDI。例如，非洲、美洲和中東歐國家最有可能吸引到FDI的是生產(chǎn)加工業(yè)，其次是物流供應(yīng)業(yè)。
對于實行全球戰(zhàn)略的公司來說，已逐漸淡化了跨國公司總部區(qū)位概念和公司的民族身份。總部可以設(shè)在任何一個合適的國家和地區(qū)，只是作為一個連接網(wǎng)絡(luò)內(nèi)各線路的通信中心。全球化經(jīng)營戰(zhàn)略要求經(jīng)營者具有寬廣視野與胸懷，竭力使本公司融合在東道國里，如美國國際商業(yè)機器公司(IBM)、麥克唐納、福特、菲利浦、索尼等在世界范圍中都愿淡化公司的民族身份，在決定投資戰(zhàn)略時，他們優(yōu)先考慮能否有效地利用其全球網(wǎng)絡(luò)中的人才、資本、技術(shù)和自然資源，而不是狹隘的地域觀念。 /P>
3、投資模式配套化
跨國鏈條”對中國市場是一個“價值升級” 在新一輪全球產(chǎn)業(yè)大轉(zhuǎn)移過程中，跨國公司遵循的是“全球化鏈條定律”：“追隨客戶”和“全球協(xié)議伙伴”，即建立自己的生物圈(如果每一個環(huán)節(jié)都有他們熟悉和適應(yīng)的伙伴，將“如魚得水”)，帶動整個產(chǎn)業(yè)鏈投資，進行群體競爭，而不是單打獨斗，競爭的程度和影響范圍都大大增強了，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的轉(zhuǎn)移速度和范圍也達到了一個新的水平。
隨著經(jīng)濟全球化的擴張和中國加入WT0，跨國公司向中國投資也越來越具有系統(tǒng)性和關(guān)聯(lián)性，即上中下游企業(yè)一起轉(zhuǎn)移，在商業(yè)價值鏈上互為客戶，跨國公司形成了豎看一條線，橫看一張網(wǎng)的類似于其本土的商業(yè)環(huán)境。以前，由于政策原因，跨國公司不能同等權(quán)利地、更不能成體系地(比如金融保險等環(huán)節(jié))進入中國，他們原本在海外形成的業(yè)務(wù)關(guān)系和鏈條關(guān)系被打碎，導(dǎo)致他們在中國的效率下降，也給中國本地企業(yè)讓出不少業(yè)務(wù)機會。但是，中國加入WTO之后，跨國企業(yè)的鏈條會更加完整地連接起來，跨國公司也無一例外地對此寄予厚望。很快，我們面前的就將不僅僅是單個的國際頂尖企業(yè)，而是一個龐大而高效的國際化商業(yè)鏈條。
那么，“群居現(xiàn)象”對中國企業(yè)是否構(gòu)成威脅？中國企業(yè)在這個全球化鏈條上，有沒有位置？由于中國缺少獨立自主的知識產(chǎn)權(quán)和品牌，我們?yōu)榭鐕?“打工”的局面還會延續(xù)相當長一段時間。對大多數(shù)中國企業(yè)來說，最現(xiàn)實的結(jié)局可能是：先盡量擠入“國際化鏈條”中，成為其中一個環(huán)節(jié)(比如成為服務(wù)商、供應(yīng)商、合資方、合作伙伴等)，然后再考慮國際化。因而，中國與其它國家的關(guān)系不僅是貿(mào)易關(guān)系，而且是由產(chǎn)業(yè)鏈與工業(yè)鏈連接起來的關(guān)系。我們現(xiàn)在不僅僅是要管理一個企業(yè)，而且要有能力管理工業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈。我們要做好應(yīng)對突發(fā)事件的準備。
4、并購與新建(綠地)投資方式均衡化
中國已成為全球并購市場中的一個亮點。國際直接投資一般可采取新建投資或并購兩種方式進行。初級階段為新建投資，一般發(fā)生在發(fā)展中國家(不排除因東道國的政策性限制)。如我國自改革開放以來的外商直接投資基本為新建投資。兼并收購是通過控制東道國企業(yè)的股權(quán)從而控制當?shù)仄髽I(yè)，這種方式不僅可以節(jié)約時間、迅速打進國外市場，可以利用優(yōu)勢互補、聚合效應(yīng)和名牌效應(yīng)來降低成本，而且通過兼并收購還消除了爭奪市場和資源的對手，運作得好就可以收到事半功倍的效果。但跨國并購受到一些條件的限制，如東道國必須具備并購的條件和投資環(huán)境，具有可以并購的目標企業(yè)，具備能夠確保投資商從事有效生產(chǎn)和經(jīng)營的條件和政策等，這些條件的限制使跨國并購交易活動往往更集中在發(fā)達國家，或具有較先進的工業(yè)部門和較發(fā)達的資本市場的發(fā)展中國家。跨國并購可以說是國際直接投資和東道國經(jīng)濟發(fā)展到一定水平的必然結(jié)果，或國際直接投資的第二階段。
20世紀90年代以來，跨國并購一直是跨國公司FDI的主要方式。至2000年并購高峰過后，跨國并購在FDI的比例趨于下降。事實上，全球外國直接投資的下降大部分來自于跨國并購的顯著下降－從2000年的1.14萬億美元到2001年的5940億美元，再到2002年的3700億美元。每起交易的平均價值也下滑了－從2000年的1.45億美元到2001年的0.98億美元和2002年的0.82億美元－同時巨額交易(超過10億美元)的數(shù)量從2000年的175起下降到2001年的113起和2002年的只有81起(自1998年以來的最低點)。2003年的跨國并購交易額僅為2970億美元，依然保持低迷狀態(tài)。主要原因是隨著美國經(jīng)濟增長周期的結(jié)束和“9.11”恐怖事件的沖擊，世界經(jīng)濟形勢趨于惡化，國際貿(mào)易和投資活動也受到了深刻影響。其中跨國并購活動也隨之大幅減少。此外，近年來并購失敗的案例逐漸增多、私有化的停頓、公司重組的減慢等因素則進一步加劇了并購的下降。
但2004年跨國并購已經(jīng)開始回升，上半年的跨國并購交易額比2003年同期增長了3%。專家預(yù)計，在未來短期和中期內(nèi)，并購對FDI的促進作用有限。與此同時，新建投資重新贏得各國的青睞，有逐漸增加之勢。專家普遍認為，跨國公司將進一步通過綠地投資和并購兩種方式加快其國際化進程。聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議調(diào)查結(jié)果顯示，2004-2005年，全球并購方式將占FDI比例為52%，新建投資占48%。預(yù)計未來幾年并購與新建方式比例大致持平。
十分有趣的是，各地區(qū)投資類型構(gòu)成十分相似，即綠地投資和并購所占比例幾乎相當。惟獨拉丁美洲的構(gòu)成迥然不同，有80%的專家預(yù)計并購將成為跨國公司在該地區(qū)投資的主要方式。專家之所以作出上述推斷在于長期以來流入拉丁美洲的FDI一直以并購為主，且該地區(qū)的私有化進程發(fā)展迅速。
可喜的是，目前我國已成為全球并購市場中的一個亮點，合并交易數(shù)量以及交易額不斷增長。我國通過并購方式吸引外資的潛力十分巨大，跨國并購將成為今后我國進一步吸引外資的重要方式。
5、投資經(jīng)營服務(wù)化
主要有兩方面的含義：一是指跨國公司直接投資全球范圍內(nèi)加速向服務(wù)行業(yè)傾斜。20世紀70年代初，服務(wù)業(yè)只占全球外商直接投資總量的1/4。 1990年，服務(wù)業(yè)吸收的外商直接投資超過了第一、第二產(chǎn)業(yè)之和，在跨國投資總額中所占比重達到了50.1%。而2002年，它已上升到約占60%，估計為4萬億美元。在同一時期，初級部門占全世界外國直接投資存量的比例由9%下降到6%，而制造業(yè)降幅更大，由42%降至34%。就具體行業(yè)來說，主要集中在貿(mào)易和金融領(lǐng)域，兩者2002年仍占服務(wù)業(yè)外國直接投資內(nèi)流存量的47%和流量的35%。然而，諸如供電、供水、電信和企業(yè)活動(包括IT帶動的商業(yè)服務(wù))正在占據(jù)越來越顯要地位。例如，從1990年到2002年，發(fā)電和電力配送方面的外國直接投資存量值增長了14倍；電信、倉儲和運輸增長了16倍；企業(yè)服務(wù)增長了9倍。二是指制造業(yè)公司把服務(wù)環(huán)節(jié)作為增加附加值和利潤的重要領(lǐng)域。美國GE公司是這種戰(zhàn)略的先行者之一，其總銷售額中服務(wù)業(yè)所占的比重， 1980年時僅有15%，到1998年67%的收入將來自金融、信息和產(chǎn)品等方面的服務(wù)。美國Dell公司的卓越服務(wù)在電腦業(yè)掀起一場革命，迫使IBM、惠普、富士通等老牌電腦制造巨頭們紛紛調(diào)整戰(zhàn)略：由硬件制造商向軟件和服務(wù)商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。在汽車、家電、醫(yī)藥等制造業(yè)也出現(xiàn)了向服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)變。例如，美國福特汽車公司在1999年5月宣布了“從組裝到銷毀”的全程服務(wù)新戰(zhàn)略；家電先導(dǎo)日本索尼公司正在實施從一個家電硬件制造商轉(zhuǎn)變?yōu)閵蕵贩⻊?wù)商的新戰(zhàn)略；醫(yī)藥制造業(yè)大公司近年來紛紛向醫(yī)療保健服務(wù)領(lǐng)域進軍，也是這種新趨勢的表現(xiàn)。
以跨國公司投資和經(jīng)營行為服務(wù)化，主要是由于：①服務(wù)業(yè)在經(jīng)濟整體上的地位上升，2001年，該部門平均占發(fā)達國家國內(nèi)生產(chǎn)總值的72%，占發(fā)展中國家國內(nèi)生產(chǎn)總值的52%，占中東歐國家國內(nèi)生產(chǎn)總值的57%；②第三產(chǎn)業(yè)的投資面廣，比制造業(yè)和采掘業(yè)投資風險小，投資回收期短，有利于獲得更高的投資收益；③經(jīng)濟發(fā)展使全球?qū)ΜF(xiàn)代化服務(wù)的需求提高，特別要求貿(mào)易、金融、房地產(chǎn)、咨詢、保險、教育、文化、酒店旅游、交通通訊、保健等產(chǎn)業(yè)，提供更全面多樣而周到的服務(wù)。此外，發(fā)展中國家以及中東歐國家，在經(jīng)濟加速發(fā)展及向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)軌過程中，也需要充分利用銀行、保險、電訊、會計和法律等方面服務(wù)。巨大的潛在市場和利潤無疑成為吸引跨國公司直接投資的重要動力；④烏拉圭協(xié)議《服務(wù)貿(mào)易總協(xié)議》和世界貿(mào)易組織通過的《多邊金融服務(wù)貿(mào)易協(xié)定》推動了服務(wù)業(yè)國際直接投資自由化的步伐；⑤隨著高科技的發(fā)展，同類企業(yè)普遍掌握了先進的技術(shù)和工藝，產(chǎn)品的設(shè)計、品種、制造、質(zhì)量和價格彼此間已無明顯的差異，它們已經(jīng)不是絕對可靠的競爭手段，精明的企業(yè)家無不根據(jù)市場競爭狀況和自身條件而努力探求具有獨創(chuàng)性的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，以贏得更多的市場和顧客。
6、跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟縱深化
面對不斷變化的消費者需求日益縮短的產(chǎn)品和技術(shù)生命周期以及日趨復(fù)雜激烈的全球競爭等新現(xiàn)實，單打獨斗發(fā)展的傳統(tǒng)思路已經(jīng)行不通。于是，越來越多的跨國公司之間建立起了各種形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，包括建立合資企業(yè)、共同研究開發(fā)、許可貿(mào)易、特許專營、合作生產(chǎn)和銷售、勘探協(xié)議等。戰(zhàn)略聯(lián)盟的好處是可以共同分擔研究開發(fā)費用、分散與減少風險、取長補短、優(yōu)勢疊加、取得技術(shù)協(xié)作溢出效應(yīng)，這樣既可加強各方的競爭地位，又可避免兩敗俱傷。中小型跨國公司加入國際戰(zhàn)略聯(lián)盟還可以彌補企業(yè)規(guī)模不足的缺陷，增強企業(yè)的競爭力和生命力。 戰(zhàn)略聯(lián)盟一般有以下三個特點：①所有的戰(zhàn)略聯(lián)盟都涉及三種籌碼的“交易”：技能、現(xiàn)金和機會；②戰(zhàn)略聯(lián)盟只局限在某個或某些特定領(lǐng)域，并明確提出合作的戰(zhàn)略目標，比如研究開發(fā)、市場營銷以及某種特殊產(chǎn)品的制造等；③聯(lián)盟伙伴保持著既合作又競爭的關(guān)系，即在部分領(lǐng)域進行合作，但在協(xié)議之外的其他領(lǐng)域以及在公司活動的整體態(tài)勢上仍保持著經(jīng)營管理的獨立自主，相互間仍是競爭對手。
90年代以來，跨國公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟掀起一股熱潮，世界最大的芯片制造商英特爾公司與世界最大的軟件商微軟公司結(jié)成聯(lián)盟。1993年摩托羅拉公司與索尼公司、三菱公司和加拿大貝爾公司簽訂聯(lián)合協(xié)議，共同開發(fā)新一代芯片。波音公司與空中客車共同投資40億美元，聯(lián)合開發(fā)高級客車。到1995年為止，史密斯克萊恩一比昌(SmithKline Beecham)公司與140多家企業(yè)、大學(xué)和科研院所建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系；葛蘭素(Glaxo)公司也締結(jié)了60多個這樣的戰(zhàn)略聯(lián)盟。據(jù)統(tǒng)計，在世界 150多家大型跨國公司中，以不同形式締結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的高達90%。跨國公司依靠與其他跨國公司在從研究與開發(fā)到銷售等系列經(jīng)營活動方面組成的網(wǎng)絡(luò)，將自己的觸角伸向世界各地，尋求一切對自己的發(fā)展有利的知識、技術(shù)、人力資源方面的優(yōu)勢和機會。 7、經(jīng)營活動當?shù)鼗?BR>
隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，80年代還是少數(shù)跨國公司提出并實施當?shù)鼗瘧?zhàn)略，90年代已成為一種大趨勢：在市場方面，按東道國需求進行產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和流通；在技術(shù)方面，利用當?shù)丶夹g(shù)，進行技術(shù)轉(zhuǎn)讓，在當?shù)卦O(shè)立研究與開發(fā)機構(gòu)；在管理上，盡可能多地了解當?shù)氐奈幕惋L俗習(xí)慣，容忍甚至鼓勵外國(子) 公司風格的當?shù)鼗辉谌藛T聘用和晉升方面，奉行能力主義，不分國籍地選用管理人員；在物料方面，在當?shù)刭徺I主要原材料和零部件；在利潤分配上，把當?shù)孬@得的利潤大部分用于當?shù)氐脑偻顿Y等等。
在高中級經(jīng)理的當?shù)鼗矫妫绹鐕咀钔怀觯绹笮涂鐕镜闹袊镜腃EO絕大多數(shù)是華人；歐洲公司就差了許多；日本公司最差，除了松下公司有一個副董事長是中國人外，全都是日本人。日本排外的做法已經(jīng)顯露出弊端，日本大型跨國公司紛紛表示要增如任用當?shù)厝耸俊Ｔ诨顒赢數(shù)鼗矫妫瑑H 1995～1999年4月，IBM、微軟、摩托羅拉、3M、朗訊等公司就在中國建立了16個獨資、60多個合資的研究開發(fā)機構(gòu)。在物料當?shù)鼗矫妫腥蘸腺Y的工廠使用的零部件在中國采購的比率為47%，中美合資的工廠為57%，而德國大眾汽車公司在上海生產(chǎn)的桑塔納轎車零部件在中國的采購率高達87%。
當?shù)鼗瘧?zhàn)略得以順利實施的原因是多方面的。從東道國來看，“當?shù)鼗蹦芙o發(fā)展中國家?guī)碣Y金、先進的技術(shù)以及管理和營銷經(jīng)驗。就投資者來說，跨國公司實施“當?shù)鼗笨梢詫崿F(xiàn)“失去壟斷優(yōu)勢”的先進技術(shù)和“過剩資本”與東道國的豐富資源和廉價勞動力相結(jié)合，生產(chǎn)出產(chǎn)品，迅速進入東道國或鄰近地區(qū)市場銷售；當?shù)鼗�能取得“國民待遇”，享受稅收優(yōu)惠；“人才當?shù)鼗笨梢钥朔晌幕尘昂驼Z言差異引發(fā)的種種誤解，并能利用他們在當?shù)氐牧己萌穗H關(guān)系，迅速打開市場，拓寬營銷渠道，這就大大降低了交易成本和信息成本。可見，當?shù)鼗瘧?zhàn)略的實施對東道國和投資者都是有利的。
8、經(jīng)營目標高資本化(即強調(diào)重視股市價值和股東利益)
這主要有兩方面的原因：一是金融全球化導(dǎo)致股市融資日益成為大企業(yè)的戰(zhàn)略要素；二是企業(yè)要想在全球市場中以優(yōu)勢地位實行戰(zhàn)略兼并，實現(xiàn)更高的市場資本價值則成為前提條件之一。因此，不斷提高市場資本價值成為大企業(yè)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。
法國學(xué)者阿爾貝爾(M.Albert)曾在《資本主義反對資本主義》一書中，將資本主義模式分為兩種：一種是依賴銀行融資的萊茵模式，主要指萊茵河流域國家(的企業(yè))，以德國為代表，日本也可歸于此類。另一種是依賴股市融資的新美國模式，主要指北美和英國(的企業(yè))。他在書中預(yù)言了萊茵模式的衰退，但在1999年中文版序言中，他說沒想到萊茵模式近幾年里令人瞠目的衰落－越來越多的歐洲大陸企業(yè)轉(zhuǎn)向股市融資[阿爾貝爾，1999年]。有評論認為，沃達豐惡意兼并曼內(nèi)斯曼的成功，標志著萊茵模式的滅亡。
近幾年來，日本企業(yè)也出現(xiàn)了重視股市融資和股東利益的趨勢。眾所周知，日本企業(yè)的主要目標是企業(yè)的生存、持續(xù)和繁榮。但是，“在企業(yè)經(jīng)營向全球化加速發(fā)展的今天，不采用重視股東的體制，已經(jīng)無法參與國際社會的商務(wù)活動”。日本三和綜合研究所指出：“日本的經(jīng)營體制，必須轉(zhuǎn)換為重視股東、重視股東資本利潤率的經(jīng)營體制”。因此，日本大公司紛紛強調(diào)重視股東利益和股市價值如索尼公司現(xiàn)在把股東員工和客戶三者利益擺在同等重要的地位。1990年開始，索尼已經(jīng)實行了“價值創(chuàng)造型管理”，也就是通過評定例股東創(chuàng)造多少價值來衡量你為公司做的貢獻。為此，索尼引入了經(jīng)濟增加值(EVA)的概念。從2000 財年開始，董事們和公司高級執(zhí)行官們的部分報酬費始與EVA掛鉤，公司還將EVA擴展到Sony集團的其它業(yè)務(wù)，并準備將它運用；到業(yè)務(wù)計劃、表現(xiàn)監(jiān)控、投資評價方面和其他管理層中去。 2000年3月，Sony公司的市場資本是13萬億元，幾乎是1999年3月末4.5萬億日元的3倍。為了推動個人投資者在Song股票上的投資，索尼為記錄股東推出了2000年3月31日的二合一股票。新的管理班子還將在Sony的改革中采取更有力的舉措，給股東創(chuàng)造更大價值。
9、組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化
以往的西方跨國公司組織形式注重縱向分工和強調(diào)命令控制，經(jīng)理階層龐大，總部權(quán)力集中。這種金字塔式的組織管理模式在當今瞬息多變的經(jīng)濟全球化、信息化潮流的沖擊下，日益暴露出官僚、臃腫、低效的弊端。因此，不僅業(yè)績不好的公司，就是業(yè)績優(yōu)秀的大公司也在實施大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：減少層級，精簡人員，下放權(quán)力，貼近客戶，以全面增強公司的“靈活性”和“適應(yīng)性”，從而持續(xù)改進公司的競爭力。例如，瑞典與瑞士合資的ABB公司在80年代末將其總部的1千多人壓縮到150人，管理層次簡化為3層次，基層的5000多個利潤中心具有高度的自主權(quán)。在管理層次最多的汽車公司中，美國通用從28層減至 19層，日本豐田從20多層減少到11層。英荷殼牌公司在90年代中后期把總部的3000多人砍去了70%，去掉了許多中間管理層次，使過去需要用1個月和一個20人委員會通過的決策，現(xiàn)在僅需要由1人和1天就能完成。據(jù)估計，美國《財富》雜志所列全球最大的500家企業(yè)，從1990～1995年，平均減少層次3個左右。
“新型的組織結(jié)構(gòu)中，扁平化與小總部只是其一部分特征，其最關(guān)鍵的特征也許可以用‘網(wǎng)絡(luò)化’或‘網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)’來描述。傳統(tǒng)大企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要特征有：①股權(quán)聯(lián)系；②邊界清晰、穩(wěn)定封閉；③金字塔型(多層級)。那么對應(yīng)而論，新型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)將是：①多種聯(lián)系，既有股權(quán)聯(lián)系，也有非股權(quán)聯(lián)系，如戰(zhàn)略性外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟等；②邊界模糊、變動開放，未來的企業(yè)是以一個個的企業(yè)群(網(wǎng)狀)而存在的，每個企業(yè)群的邊緣與其它企業(yè)群有所交疊，如分包企業(yè)同時承擔若干企業(yè)的活；另外邊界的變動性也遠大于傳統(tǒng)企業(yè)；③多種型狀并存，如菱型、亞鈴型、三葉型、蘑菇型、變型蟲型，應(yīng)該還有金字塔型，但內(nèi)容已有不同－未來企業(yè)都是多種聯(lián)系的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。”顯然，互聯(lián)網(wǎng)的普及是形成新型網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)企業(yè)的主要技術(shù)基礎(chǔ)。
10、產(chǎn)品和服務(wù)多樣化、定制化
隨著全球化市場競爭的加劇，企業(yè)競爭的焦點已經(jīng)是如何更好、更快地滿足客戶多樣化、個性化的需求。為此，80年代中期以來，日、美、歐等國的大型跨國公司開始嘗試一種新的經(jīng)營模式－大規(guī)模定制服務(wù) ③它試圖把大規(guī)模生產(chǎn)服務(wù)和定制生產(chǎn)服務(wù)這兩種模式的優(yōu)勢有機地結(jié)合起來，即用標準化零件實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，零部件按多種方式進行組合，生產(chǎn)多種最終產(chǎn)品，從而實現(xiàn)范圍經(jīng)濟。采用大規(guī)模定制，能夠同時達到產(chǎn)品的低成本和品種多樣化的目的，有專家預(yù)言它將成為21世紀企業(yè)的主導(dǎo)生產(chǎn)與服務(wù)模式。
日本制造商在20世紀80年代就開始尋求在不增加成本的前提下，生產(chǎn)多品種、小批量產(chǎn)品的途徑，并憑著這種高度靈活性和快速響應(yīng)在80年代擊敗了美國企業(yè)。到了90年代，美國的各行各業(yè)也開始出現(xiàn)“選擇板通過其網(wǎng)站，顧客可以選擇色彩組合和其他特點。斯特勞斯公司1998年推出了一項服務(wù)，使顧客能自己選擇合身的尺寸、式樣和顏色結(jié)果使斯特勞斯公司能生產(chǎn)近萬種不同的牛仔褲來滿足顧客的喜好戴爾公司更是堪稱典范，它從設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、維修和支持一系列從筆記本電腦到工作站的個人計算機系統(tǒng)，每一個系統(tǒng)都是根據(jù)客戶的個別要求量身訂制的。在我國，海爾集團也推出了冰箱“定制化”生產(chǎn)，公司在全國各地建立了龐大的物流網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，用戶只要提出定制要求，海爾就可以在一周之內(nèi)將產(chǎn)品投入生產(chǎn)。目前，海爾生產(chǎn)的冰箱有一半以上是按照全國各大商場的要求定制的。
各種規(guī)模的公司都可以提供定制的產(chǎn)品和服務(wù)。根據(jù)大型跨國公司的經(jīng)驗，要實現(xiàn)大規(guī)模定制經(jīng)營，必須做好幾件事情。①收集并建立顧客信息數(shù)據(jù)庫，進行市場細分(產(chǎn)品細分+顧客細分)，然后各個擊破。②對生產(chǎn)過程和組織進行重組，引進柔性制造系統(tǒng)、計算機集成制造技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，以提供新的環(huán)境所必需的靈活性和快速適應(yīng)能力。過程和組織的手段(生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務(wù)、聯(lián)系客戶)必須保持動態(tài)改進，擬挖掘和滿足不斷變化的客戶需求。③零部件通用，以便在任何用得著它的地方方便地使用它。達到這一目標是通過對零件、工具、材料和工藝進行標準化來實現(xiàn)的。④不能孤軍作戰(zhàn)，只有通過雇員、供應(yīng)商、分銷商、零售商共同參與，并且請最終客戶參與進來，共同挖掘和滿足他們的需求，才能實現(xiàn)大規(guī)模定制
總之，在新經(jīng)濟中，推動市場的將不再是制造商而是消費者。許多美國公司開始轉(zhuǎn)向以顧客為中心的新的思維方式，由顧客制訂規(guī)則，公司建立滿足劇的個性化需求的相應(yīng)部門和職位，實現(xiàn)銷售個人化，從而改善產(chǎn)品與服務(wù)。
作者：何曼青 研究員 研究院 跨國公司研究中心
