近幾年來，全國各地掀起了物流熱。在這股熱潮中，傳統的倉儲與運輸企業和一些大型企業內設的物流服務部門紛紛放棄過去的單一服務模式，選擇向現代物流轉變。在傳統
物流企業向現代物流企業轉型過程中，越來越多的企業認識到，根本性的再造業務流程是樹立企業核心競爭力和保持競爭優勢的出路之一時，這一信念在世界范圍內導致了幾乎瘋狂的業務流程再造熱。
但大多數的企業在實施業務流程重組時，經常會掐入一個誤區。一方面，企業通常會利用信息技術對原有的業務進行改造，將信息技術的應用作為全面提升企業競爭力的主要手段。另一方面，企業又發現利用信息技術來提高企業的經濟效益或改善企業的經營狀況，往往達不到理想的效果。
的確，20世紀90年代以來，因特網技術以及各種信息技術的發展，為企業建設高效率的信息技術網絡創造了條件。信息技術實現了數據的快速、準確傳遞，提高了倉庫管理、裝卸運輸、采購、訂貨、配送發運、訂單處理的自動化水平，使訂貨、保管、運輸、流通加工實現一體化，使大規模、高質量地處理物流作業成為可能；也使物流企業之間的協調和合作有可能在短時間內迅速完成。但為什么信息系統的成功率如此低呢？一句話，就是信息系統與業務流程不匹配的問題。出現這個現象的根源在于，物流企業在考慮用信息技術傳統的管理模式進行改造時，并沒有對業務流程作根本性思考，沒有建立符合現代管理的組織模式和建立先進適用的管理模式，只是單純地應用了信息技術，從而導致信息系統失敗。
那么究竟應該如何正確地實施業務流程管理重組呢？
企業業務流程再造或重組是指對企業進行根本的再思考和徹底的再設計，以求企業當代關鍵性能指標獲得巨大的提高，如成本、速度、質量和服務等。準確地講，業務流程是企業實現效用的手段，它通過有組織的、相互聯系的活動，為客戶創造能夠帶來價值的效用。它表現在以下幾個方面：
首先，業務流程是一組活動的組合，而不是一個單獨的活動。例如，完成定單包括接收訂單并作記錄，檢查客戶的信用憑證，配送存貨，挑送貨物并進行包裝，安排運送事宜，送貨等。單獨任何一項業務活動都無法完成定單，只有將收定單到送貨這一連串活動整合起來，形成一個有機的整體，才能達到完成定單的目的。
其次，業務流程具有協作性的特點。盡管整個業務流程中的各項活動各有特點，但是業務流程本身不是目的。它的最終目的為客戶創造更優價值。這就要求業務流程的各項活動相互配合、相互聯系，以促成最佳效用的產生。也就是就，最終的客戶價值是由整個業務流程創造的。所有的階段融合起來形成了實現最終目標的清晰線路。
再次，業務流程是以目的為中心。業務流程中的所有活動或不同階段的工作人員必須圍繞著一個目標。它關注的是工作的結果，而不是工作何時完成。員工培訓的績效評估均以加強業務流程的效用為目的。
最后也是最重要的一點，業務流程必須以客戶為重心。企業因客戶而存在。若得不到客戶的認可，客戶不滿意企業的產品或服務，企業就談不上有任何的經濟效益。
因此，實施業務流程重組的關鍵在于樹立“精心組織、協同作戰”的思想；建立先進的集成化的管理模式。
樹立“精心組織、協同作戰”的思想
精心組織是對業務流程進行具體而周密的安排，從而確定績效的提高并非是偶然。對業務流程的精心設計必須以提高客戶滿意度為中心，在準確的市場定位基礎上，圍繞前面提到的四點來進行。市場定位可以通過市場調研來完成。市場調研的目標包括找出目標行業現今，甚至是未來的物流運作模式及需求狀況。目標行業現今的物流運作模式可通過參考及研究一些成功運的有關物流企業，了解其業務模式、服務范圍、服務水平、生意額百分比、運作成本、主要利潤來源等；至于市場的需求狀況，則包括需求方對物流服務商服務范圍、服務水平、服務費用、額外服務等的要求。
協同作戰指創造一種環境，使置身其中的實施人員圍繞同一個目標連在一起，他們彼此之間是協作者，而不是競爭對手。這需要對企業內部的人員從思想上、從觀念上做出根本性的改變，也需要企業從管理模式和組織上做出變革。
建立集成化的管理模式
傳統的企業管理模式是按職能展開的，其組織結構的特征是縱向分層次、橫向分部門。每個層次是一個權力等級，每個職能部門是一個封閉的獨立王國，這種組織機構使部門之間嚴重脫節而造成業務的拖延，沒有人對整個業務過程的執行負責，也沒有人從全局的角度看問題，沒有人負責整個業務的調整過程，以適應客戶的特殊需要或不斷改變的需求。
在強調企業對市場需求多樣化具有較高柔性的今天，傳統的管理模式顯得僵化。由于現代計算機和通信技術的支撐、實現現代化的集成化管理已經成為可能。集成化管理的基本特征是：企業組織機構扁平化；企業組織應以作為過程而非職能部門為中心；所需信息完整地一次性獲取，企業管理建立在集約信息系統上；企業各部門活動并行化，而非順序式運作；擴大與供應商和顧客的接觸，以顧客的需求來引導企業的經營方向。
綜上所述，要解決企業的種種弊端，必須進行業務流程造。但實施過程中，必須注意BPR追求的是一種徹底的重構，而不是追加式的改進。必須從全局和長遠出發，突出發展與合作的變革理念，以業務流程為改造對象和中心，以關心客戶的需求和滿意度為目標，對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術以及現代化的管理手段，最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，打破傳統的職能型組織結構，建立全新的面向顧客的流程型組織結構，從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的戲劇性改善。
