隨著中國經濟市場化和全球經濟一體化的不斷推進，企業已面對紛繁復雜且日趨加劇的國際競爭，由此也預示著企業將在更大的范圍、更廣的領域、更高的層次上參與全球經濟一體化運行。所以，實施“走出去”戰略、實現跨國經營已不單純是一項政治任務，亦是全球經濟激烈競爭中企業發展壯大不可回避的選擇。要成功實現跨國經營，企業必須從視野國際化、市場全球化、管理屬地化、運作科學化、人才國際化、競爭共贏化六個方面加以努力。

　　一、視野國際化

　　隨著我國改革開放的進一步深化擴大，加之全球經濟一體化浪潮的推波助瀾，是否國際化已成為衡量大企業集團是否具有國際競爭力的一個非常重要的標準。因為我們面對的市場已經國際化，競爭的對手和方式已經國際化，由此派生的管理方式、運營手段等都已經深深打上國際化的烙印。只有直面經濟全球化的激烈競爭，企業才有機會提高國際競爭能力；只有和巨人同行，企業才有機會成為巨人。所以，企業必須具備國際化的戰略眼光，必須高起點、大視角地審視全球大市場，才能揚棄自我、超越自我，成功實現跨國經營。

　　中建總公司是為數不多的不占有大量的國家投資，更不占有國家的自然資源和經營專利，也享受不到任何的地方保護和行業保護，以從事完全競爭性行業而發展壯大起來的中央建筑企業。20多年來，中建總公司在探索中實踐，在實踐中發展，使“中國建筑”的大旗高高飄揚在海外數十個國家的上空。截至去年底，中建總公司在國際承包市場累計簽訂合同額272.4億美元，完成營業額251.7億美元，建成項目3680多個,共獲得12.35億美元利潤。在這些項目中，一大批已成為當地標志性工程：中建總公司承建的香港新機場客運大樓，被列為20世紀十大建筑之一；中建總公司在100多個國家建成了一批著名的房屋建筑，許多成為當地一道亮麗的風景線；在阿爾及利亞，目前由政府投資的數十萬套、號稱“總統民心工程”的住宅中，高達50%以上的住宅是由或正由總公司建造，而且在2003年“5·21大地震”中，由中建總公司建造的建筑無一倒塌，由此被阿國人民贊為“震不垮的豐碑”；中建總公司承建的埃及開羅國際會議中心被當地人民譽為“友誼象征”；在泰國建成的拉瑪八世皇大橋還被印證在泰國貨幣上；在美國，當地媒體稱中建總公司實現了“從承建中國使館工程—承建中資企業投資工程—參與美國本土工程主流市場競爭的‘三級跳’”，獲得紐約2004年優秀建筑獎，成為第一個在美國本土獲此大獎的中國建筑企業。中建總公司海外經營的成功實踐，充分說明中央企業在實施國家“走出去”戰略中大有可為；中國建筑---CSCEC已成為國際知名的民族品牌。

　　根據新形勢新要求，中建總公司在貫徹落實十六大精神和國資委“中央企業都要給自己樹立一個具有國際競爭力標桿”的具體要求中，旗幟鮮明地提出了“一最兩跨”的發展目標——要將中建總公司建設成“最具國際競爭力的大公司大企業集團，在2010年前全球經營跨入世界500強、海外經營跨入國際著名承包商前10強”。這個目標是中建總公司多年來國際化視野的具體寫照和進一步升華，標志著中建總公司正在發生著從參與國際建筑承包競爭，到經營具有國際競爭力大企業集團的轉變，它正引導和激發廣大員工用國際化的思維去審視市場，用國際化的要求去進行各個方面的改革創新。雖然，中建總公司距離“海外經營跨入國際著名承包商前10強”還有較大差距，但隨著全球經濟的復蘇,中建總公司對海外經營再上臺階充滿信心。根據《全球建筑觀察（Global Construction Insight）》的分析，2004年全球建筑市場總量約4.5萬億美元，預計到2010年，全球建筑市場總量將達到7.2萬億美元。面對如此龐大的市場，中建總公司在實施國家“走出去”戰略中、在推進“一最兩跨”發展戰略中必然有更大的作為。

　　二、市場全球化

　　國際化的市場布局是國際化的戰略視野的一個具體體現，它充分體現了全球經濟一體化的特點。在“市場布局全球化”的總體思路下，應該堅持有所為有所不為的原則，在具體選擇海外目標市場時，建議遵循以下四項原則：

　　一是石油產量豐富、政治經濟相對穩定的原則。我們主要的目標市場是發展中國家，而發展中國家主要考察的是支付能力，石油是支付能力的重要標志。除了石油之外，擁有貴金屬、鐵礦砂等重要經濟資源的國家也可以納入我們的考慮范疇。

　　二是貨幣工作量大或進入壁壘相對較低的原則。在準備進入一個市場時，投資規模大對于決策者來說極其重要；而貨幣工作量大又有利于我們去爭取海外經營的規模和效益；進入壁壘相對較低的市場則有利于我們快速進入并取得成效。

　　三是經濟增長速度快并適合進入中國勞務的原則。經濟增長速度快的市場一般是發展中國家，這些國家要么百廢待興，要么進入新一輪發展周期，投資拉動經濟增長的特點十分明顯。所以，這是市場全球化的重要目標。

　　四是人身安全性原則。進入市場風險大的地區要慎重。這個原則對以上3個原則而言，具有“一票否決權”。如果不能滿足這個原則，其他條件再好也不能進入。目前，海外市場的安全情況可劃分四個等級，即高度危險區、一般危險區、安全區、絕對安全區。對高危險區，絕對不要進入；對一般危險區，具體分析后可謹慎進入，因為“高風險意味高收益”，所謂具體分析就是看這個風險對我們是否構成風險。比如說對美國高風險不見得對中國也是高風險。

　　三、管理屬地化

　　管理屬地化是企業在實施國際化經營中的關鍵措施之一。因為屬地化能有效地組裝當地社會資源來提升公司自身的競爭能力。所以，國際化程度很高的公司必須通過有效的屬地化管理才能在他國獲得成功。屬地化管理涉及的內容很多,包括雇用當地員工，聘用當地管理人員等。屬地化很關鍵的一點就是要實行人性化管理,尊重當地員工的宗教信仰和生活習俗，通過各種措施調動他們的積極性和認同感。中建總公司的全資子公司中國海外集團在香港的經營很出色，已連續十余年雄踞香港最大的建筑集團，連年超過20億美元的營業規模的背后，是數千名員工的強力支撐，而我們內地派出人員僅有130來人。其經驗之一就是我們多年來有效地把香港社會的資源變成了中海集團的財富。再比如，中建總公司在阿爾及利亞的屬地化經營也很有特色，經過多年的經營，我們在阿爾及利亞在建和已建成的工程項目近100個。近年來，為了推動本土化經營，我們不僅大量招聘和使用阿國生產工人，還在勞資、秘書、采購等管理崗位聘請了阿國管理人員。據統計，去年中建總公司聘請當地員工高峰時達到4000余名，使中阿工人比例達到2：1。雖然由于宗教信仰、生活習俗、技術能力等原因，阿國工人勞動效率與中國工人存在一定的差距，但是通過中國工人的“傳、幫、帶”，以及舉行具有中國特色的“爭先創優”等活動，極大地調動了阿國員工的積極性和認同感，而一年一度的中阿優秀工人表彰大會，更將民族融合推向高潮。去年，中建阿爾及利亞經理部還和阿國政府合作建立職業學校，幫助當地政府培訓勞務人員，這樣既可以解決我們勞務短缺的問題，也為當地就業做出了應有的貢獻。

　　今后，中央企業在屬地化管理中，還要在以下3個方面尋求突破：一是管理方式屬地化。一定要改變用行政領導方法經營管理海外子公司的慣性思維，要按所在國市場經濟的規章制度和運作方式規范操作。其二是企業文化屬地化。要改善與當地國政府和主管機構的關系，通過多種形式向社會公眾展示企業本地化的誠意和決心，積極參與當地國各種活動，積極融入當地社會，成為所在國政府和人民認可的、不可缺失的一份子。其三是待遇獎懲屬地化。關鍵是企業外派員工工資待遇屬地化。駐外企業在保證經濟效益增長的前提下，允許參照當地企業的分配機制，逐步向當地收入標準靠攏。對工作影響大、經營成績好的高級人才，可視企業情況獎勵紅股、紅利或期權等。對在一些條件艱苦的國家和地區的外派人員，可適當增大獎勵分配的比例。

　　四、結構公司化

　　國際化的企業必須實現國際化的運作模式，而建立健全產權結構清晰、責權統一、運轉協調、有效制衡的科學的體制，提高其機制的運行水平，正是運作科學化的核心。其間最為關鍵的就是結構公司化。在全國人大十屆三次會議上，溫總理在他的工作報告中再次強調：“要加快國有大型企業股份制改革。按照建立現代企業制度的要求，健全公司法人治理結構，轉換企業經營機制”。因此，對“加快股份制改革”這一精神，中央企業同樣要貫徹到海外經營中去。從目前中國企業海外分支機構的組織形式來看，大部分的駐外機構都是以分支機構的組織形式進行運作，好處是可以用在全球的業績來提升企業的資格和能力，可以用集團的資金實力來提升企業的資信等級，更快地得到當地業主的認可。但分支機構這種組織形式存在很大的風險，一是財務風險，一旦產生財務危機就會波及總部，波及整個集團，如果是有限責任公司的模式，總公司不再提供大量的擔保和保函，那么就能夠有效地控制財務風險。二是品牌風險，一個項目、一個國家市場的失誤會對整個集團造成不良影響。因此，只要當地法律允許，只要當地的市場能夠接受，駐外機構就應該采取有限公司的組織形式獨立運作。同時，有限公司的組織形式還有3個好處，一是能夠優化治理結構，加強股東對企業的激勵和約束，避免單一股東的決策風險；二是股東結構的多元化，可以充分發揮股東單位的優勢，為我所用，增強市場競爭力；三是擴充融資渠道，由于股權結構多元化導致企業的透明度增加，可以幫助駐外機構增強融資能力。以“有限責任公司”的方式可以有效降低海外經營風險。目前，中建總公司在海外的一些機構大都以有限責任公司的形式運行。比如成立了中國海外集團有限公司、中建總公司美國有限公司、中建總公司新加坡有限公司、中建總公司泰國有限公司、中建總公司菲律賓有限公司等。這樣，公司經營得好，效益是總公司的；即便某個海外公司出現風險，如果總公司沒有對其擔保，風險就不至于追朔到總公司。

　　五、人才國際化

　　國際化的公司、全球化的市場，必須擁有一批國際化的人才。應該說，作為傳統國有企業，由于體制和機制的弊端，如何吸引和凝聚一批國際化的人才隊伍，是我們面臨的一個不可回避的挑戰。我認為，最能凝聚人才并使其為之奮斗獻身的，還是具有發展前景的事業舞臺，而中建總公司每年有近萬個工程項目，施工面積和設計面積分別超過10000萬平方米、4700萬平方米，這就成為吸引和凝聚有志、有為人才最好的事業舞臺。其次是工作氛圍，心情舒暢地工作、快樂地工作，少一點謀人、多一點謀事，同樣對高端人才具有吸引力和凝聚力。當然，適當的薪酬也是必須的，我們的原則是，隨著事業的發展，我們的薪酬體系將按照“對內具有吸引力，對外具有競爭力”來實施。但在具體分配上，我們推崇的是：在事業發展的基礎上獎優罰劣，決不搞“高薪大鍋飯”，因為“高薪大鍋飯”將與吸引和凝聚國際化人才背道而馳。

　　六、經營模式共贏化

　　國際化的視野要求我們要辯證地認識競爭的對象和方式。所謂“競爭共贏化”，就是在戰略上樹立“合作共贏”的理念，在戰術上變以往對抗性的競爭為互補性的競合。隨著世界經濟一體化趨勢的逐步形成，企業間競爭并不都表現為傳統的“大魚吃小魚、快魚吃慢魚”的悲壯，更多的是要追求一種“競爭互動、合作共贏”的欣喜。要嘗試有效組裝社會資源，達到“變社會生產力為企業競爭力”的效果。主要途徑有三：其一，和國際著名承包商合作，變單元競爭力為國際競爭力；其二，與國內承包商合作，變社會生產力為企業競爭力；其三，整合企業內部資源，變企業個體優勢為集團集成優勢。中建總公司已在這幾方面進行了積極的實踐，通過轉變思維觀念，與更多的強者謀求合作共贏，“中國建筑”這個品牌才在國際國內兩個市場上更亮、更響、更優、更有競爭力。