近幾年，國內的便利店入雨后春筍般出現。但在網點擴張的同時，便利店行業一直呈現虧損狀態。近日，北京超市發便利店有一半門店歇業。不得不說，中國便利店要向國外成功的經營模式學習，比如經營多樣化，不僅僅只是銷售，甚至可就近交手機費、電費、水費等等。所以，我們也不禁要問，是什么促使了國外的便利店經濟會出現這樣的發展模式呢？
答案毋庸置疑，那就是專業的物流配送系統。據業內專家分析，目前我國的便利店競爭已由店前、店內競爭發展到店后競爭，后臺系統的實際運行狀況將決定前臺、店內能做什么。歸根結底，便利店的比拼已經漸漸轉化為店后物流配送體系支持的競爭。
以全球最大的連鎖便利店7-11（seven-eleven）為例,他們就是通過其集中化的物流管理系統成功地削減了相當于商品原價10%的物流費用。目前，它共設立23000個零售點，業務遍及四大洲二十個國家及地區，每日為接近3000萬的顧客服務，75年來一直穩踞全球最大連鎖便利店的寶座。
事實上，對零售業而言，中國目前物流服務水準或多或少在短期內是由處于上游的商品生產商和經銷商來決定的，要改變他們的經營意識和方法無疑要比企業自身的變革困難、復雜并漫長。這種情景與當初日本7-11在構筑物流體系所處的環境類似。為此，7-11改變了以往由多家特約批發商分別向店鋪配送的物流經營方式，轉為由各地區的窗口批發商來統一收集該地區各生產廠家生產的同類產品，并向所轄區內的店鋪實行集中配送。
把目光轉向國內，來看看國內的便利店
據報道，北京市超市發及上海華聯超市等幾個商家在京所開設的便利店全面虧損，有相當一部分店面面臨歇業或已經歇業。原因何在？中國連鎖經營協會會長郭戈平認為，我國便利店的經營仍以銷售為主，服務很少，便利功能不強，而達到這樣的要求，便利店需要有規模優勢，而這樣的優勢需要有足夠的資金支持和強大的物流和信息系統的支持，還必須建立良好的配送中心。現在國內的物流服務不配套，也直接導致了這樣的情況。
失敗有，然而成功也是存在的。
上海可的便利在2004年就已擁有門店1300家，年營業額達到20億元，并在中國連鎖百強排名中升至第47位，成為國內專業便利店企業中為數不多的盈利企業，但據了解，上海可的的物流也曾經為眾多問題所困擾。
據介紹，可的物流中心負責提供上海可的的所有物流配送服務，因為可的門店發展速度較快，對物流中心的配送要求也就越來越高。首先是配送門店數量多達1000多家且地理范圍廣，遍布上海和江浙地區15城市；其次是出貨金額高，每天約為200萬元并且出貨數量大，每天高達2萬箱左右；此外，可的物流配送的拆零比率大，有85％的商品需拆零配送，同時送貨時效要求也特別高，需24小時內送達，至少要達到一天一配。
盡管可的針對自身物流的特點進行了不斷的嘗試，但可的還是為其在物流方面的幾個關鍵業績指標(KPI)的“成長”感到困惑：庫存周轉率、分揀錯誤率、分揀速度、庫存損耗率等，在優化到一定程度后，很難再進一步優化。
針對這些提高倉庫管理效率的幾個重要方面，顯然只靠人的腦力、體力無法完全解決，這些優化工作需要對大量歷史數據進行分析、計算，才能做到科學、合理、有效。
“拆零配貨”型物流
據可的物流中心有關人士介紹，同樣是物流配送中心，便利店的物流是典型的“拆零配貨”型，有著極強的便利特色，如店鋪多而分散、拆零量大、配貨要求及時、分揀速度要快；隨著便利店從小到大規模的擴大，物流中心的能力要能跟著延展，物流中心不斷采用新技術如無線射頻技術、計算機輔助揀貨系統，運用管理新方法如，ABC分揀、先進先出、小量多批次配貨等管理方法。
便利店物流有幾個關鍵業績指標。首先是庫存周轉率，便利店的庫存在總部或物流中心體現。7－11、伊騰洋華堂、沃爾瑪的庫存周轉率分別是42轉/年、12轉/年、9轉/年。第二是分揀錯誤率，揀貨員在分揀過程中難免會記錯分揀貨位與分揀數量，導致分揀錯誤。第三是分揀速度，為每個門店配貨的時長，在門店數少時，每家店是60秒還是90秒差別不大，但當便利門店迅速擴大到幾百家到1000多家時，這個差別就會向兩頭放大。最后是庫存損耗率，庫存損耗多是貨品在庫內過期而發生的損耗，可以通過先進先出管理方法來降低。
那么，可的物流中心是如何突破這些關鍵業績指標的呢？據了解，2005年3月開始啟用的可的新物流中心，采用了一系列的新技術和新方法。
在新技術方面，可的物流采用了海鼎倉庫管理系統，支持單據和無線手持終端兩種作業方式。能做到優化倉庫貨品貨位布局、自動分揀復核、自動裝車管理、動態存儲管理、自動收貨管理、先進先出管理等，還有抽樣盤點、退貨掃描、方便的基本資料輸入方法等。配備了無線射頻手持終端，用于整箱收貨、整箱盤點和拆零分揀的復核。引入了計算機輔助揀貨系統，以一連串裝于貨架格子上的電子顯示裝置取代揀貨單，指示應揀取之物品及數量，輔助撿貨人員之作業，減少目視尋找的時間。不僅減少揀錯率，更大幅提高效率。
在新技術廣泛應用的基礎上，可的物流中心實現了多種先進的物流管理方法，如ABC倉庫管理方法、先進先出管理、業務流程重組、動態存儲與動態盤點管理、自動復核、自動裝車管理等，較大地提高了物流效率。據了解，目前可的庫存周轉已達到了5.8天，即63轉/年，帶來的效益可想而知。
技術與管理結合
新技術在物流體系中的應用帶來了巨大的轉變，據可的測算，可的物流對一家門店的分揀速度由原來的90秒縮短到現在的40秒；配貨時間由24小時減至12小時；而揀貨人員卻由原先的40人降為20人，大大降低了人力成本；同時，揀貨差錯率降到了萬分之二，復核率高達100％；此外，根據電子地圖計算出每次出車的最佳線路，縮短配送路程20％，而自動計算裝車容量和體積也使得車輛裝載利用率提高15％；倉庫存儲空間利用率也有較大提高，由過去的平面儲存改為立體儲存，并且實現了動態存儲管理……
據可的介紹，便利門店的庫存面積一般都很小，為了減少商品缺貨損失及由此引起的對門店形象的影響，便利企業物流配送在考慮配送成本的前提下，一般都遵循小量、多批次配貨的原則。一天一配是最基本的配貨模式。但不同門店在不同時段對配貨的需求有所差異。24小時配貨到位并不能完全滿足門店需求，因此物流配送應該支持門店根據銷售情況，一天多次提出配貨需求。
在新物流中心建成之后，可的門店由原來的一天一次發送配貨請求，調整為根據當天實際銷售情況每天多次在門店發送配貨請求。這些請求通過網絡，實時傳送到可的物流中心倉庫管理系統與計算機輔助揀貨系統，物流中心可即時為這些請求進行配貨，然后配送到門店。
每天配貨請求次數增加，使得門店配貨數量更貼近于實際消費者需求數量，既有效地避免了門店庫存的增加，也有效地減少了因定貨數量少而產生的缺貨現象。
據負責可的物流系統建設的海鼎技術人員介紹，可的物流的新目標有三個：加快供應鏈的建設、推進逆向物流建設、進一步完善運輸管理體系。供應鏈管理將采購中心轉移到物流，由物流負責訂貨，使得物流部門能夠根據物流的實際倉儲能力，向供應商訂貨，不至于造成暴庫的危險，這樣有利于進一步降低庫存，提高周轉率。逆向物流的目的是加強門店退貨情況的研究工作，加強對門店退貨的監控，進而將退貨比例從3％降低到1％。
需求就意味著市場，由此可見，在不遠的將來，具有廣闊發展前景的便利店經濟一定會給物流業帶來巨大商機；這也是在呼吁國內迅速的建立起成熟的物流配送體系，更完善的物流管理系統。便利店經濟也期待著與這樣服務更全面、更優質的物流企業合作。
