給一個理由先
做一件事情總需要理由，尤其是對于投資巨大的信息建設的項目來說，理由更顯得重要。“其實理由就來源于企業的實際業務發展需求。”
伊利集團的信息技術負責人付沖首先為我們舉了兩個有意思的現象。在中層領導開會討論關于下一季度或年度的生產和銷售計劃的時候，最常見的事情就是：底氣不足、論據不充分。因為有的人認為應該計劃增加40%，有的人又認為應該計劃增加50%……當在詳細探聽理由時，基本上又都是以“去年或上個季度的銷售情況不錯，看發展態勢也不錯，總應該比去年或上個季度要強吧！”為由。沒有確實的數據支持，就很難做到細分市場、了解市場以至采取各種手段應對市場的變化。
還有一個現象：在北京利客隆連鎖超市集團的采購部門可能同時出現了3名伊利集團的銷售人員上門的尷尬場面。怎么了呢？這與伊利目前的管理結構有關。伊利集團共有三種產品：液態奶、奶粉和冷凍產品。因此也就有三個事業部，并且是相互獨立經營運作、獨立管理結算。自然很容易出現以上的現象。因而就面臨著要整合企業資源，避免資源浪費的亟待解決的問題。
選擇外包的方式
于是，伊利集團從2000年底開始進行改造和建設。該由誰來做呢？對于一個傳統產業的企業來說，要想自己獨立完成開發、實施、應用這樣的系統所要面對的難題實在是太多，人才、時間就是其中最關鍵的兩個難題。
目前，伊利集團的信息技術方面的人才也只有不到30人，而且相對而言，他們的專門作業能力并不強。其次，伊利一直是以“領跑戰術”作為主要競爭手段，不論是從產品上還是從技術設備上都要走在行業內的最前線。因此時間上的領跑一定程度上決定了競爭優勢。于是，伊利決定采用偉庫網提供的ASP平臺產品及服務，實施并運用分銷系統及庫存管理系統。
改造也就意味著沖突。
在采訪中，付沖告訴記者，在實施這套系統的時候，傳統業務流程顯然在很多方面是與現代的業務流程存在差異。在處理這些差異的時候，伊利采取了“盡量改變”的態度，將逐漸改變過去多聯傳票的傳遞，代之以信息流的傳遞，使業務的處理速度和流程變得更加清晰，在此基礎上將有可能改變現有的部分手工處理流程。當然這并不就意味著伊利要大動干戈了，而是系統的整體思路仍然按照伊利的管理特點來量身定制，只是在某些具體的業務環節上有所完善和補漏。
舉了例來看看業務流程的改變。在實現了新的系統的應用之后，北京奶粉的郊區業務、市區業務的定單都將通過區域經理審批，并報送大區經理批準后發送到總部；而在過去，大區經理無法做到審批。首先是因為雙方在不同的區域；再者是因為沒有可以實時的各種庫存、銷售、應收等各類數據的參考。
統一分銷模式
目前伊利集團在全國有三大業務事業部，然后按照地區的分布又分為幾個大區，在全國共有近百家分支機構和銷售辦事處，生產廠近30家，而要面對的各種代理商和經銷商也達到了5000家左右。面對如此龐大的銷售渠道體系，沒有好的管理手段就只能走向混亂，進而也就會影響到企業的生產經營等各方面。
伊利就是要將這套系統應用在有效地管理其供應鏈中的下游方。首先，伊利集團各大區事業部將直接面對其所有的排名TOP的大客戶、分銷商、分子公司。譬如，這些大客戶的定單直接下到大區事業部，然后又從區總部根據定單的內容決定應該分配到哪個具體的相應的分子公司，并且根據各分子公司各地的庫存情況來調配。然后再由這些具體的分子公司實現為客戶配送和服務等環節。
這樣從一定程度上解決了幾個問題：其一，避免了以前客戶需要和不同的伊利的事業部的分子公司公司打交道的比較混亂的局面，而中間的各種環節也自然相對簡單明了了。其二，從資金上，解決了三個獨立的事業部為應收款如何收的問題而“爭斗”的問題，從系統中自然很清楚地標明了每家應收的具體數字。
其中可能會遇到的問題，主要來自于原先各個不同地區的銷售經營模式的差異，而現在都要整合成相對統一和固定的模式。因為在實施了此系統之后，原先根本不規范的操作根本不能運行，譬如可能出現的一些銷售個人的黑箱問題，應該貨到付款的由于諸多原因而沒有真正實現的等等，這些都將在透明的銷售管理系統中被取代。
另外，伊利還有另一種銷售方式－－“冷柜銷售”。即直接由伊利在各個零售點配置冷柜，并由專門的配送隊伍直接將產品送達到這些冷柜。目前這種銷售方式只在呼和浩特實行，共有4000個冷柜，200輛運送車。這樣能節省其中的多個經銷環節，實現利潤在伊利方最大化。當然我們也不難看出，這樣在前期的投入成本上非常高。伊利集團將在進行成本效益比較之后確定在全國其他地區實行這種直銷方式。因此，偉庫網的這套系統目前也能對這種銷售方式進行了科學化管理，合理分配配送運力，統籌安排配送貨物，實現效率最大化。而且偉庫提供的這套系統是柔性配置，從管理分支機構的分銷和庫存開始，將擴展到財務管理，甚至是客戶關系管理等方面，能為將來伊利大范圍采用電子商務平臺的直銷方式做好準備。
建立虛擬倉庫
目前伊利集團在全國共有大約60個大庫。由于不同事業部經營的產品的特性不同，因此對倉庫的要求自然也不同。譬如說液態奶由于保質期只有兩天，基本上在從產品下線就不進入企業的生產倉庫，而直接進入物流配送中的倉庫或在非常短的儲存后就進入到流通領域。而且，對于伊利的冷飲及液態奶產品有很明顯的淡、旺季之分。因而能在旺季來臨前有足夠數量的產品的儲備以及淡季有合理的儲備量就都顯得非常重要。因此，對于物流配送中的庫存管理的要求非常嚴格。
通過這套系統的建立，伊利希望能建造一個全國性的一體化倉庫，將全國倉庫統一管理，并實現倉儲商品的合理調配。目前一般的較為有效的庫存管理方法是ABC分類，未來系統將能實現倉庫群單體和整體的存量ABC分類。為此，伊利集團還新近招標購進了300臺電腦，準備放置在其在全國的各個分倉，使每個分倉都能在這套系統上運作，并實現實時的數據監控。目前伊利的管理者能從系統中看到全國各個事業部庫存的總金額和各個商品數量分布（以便商品調配），各個地區每種商品的存量ABC分類，全國每種商品存量ABC分類，每種商品安全存量以及每種商品批次的保質期管理等。
人們常說理想狀態是要實現“零庫存”。似乎在這里需要重新理解它的含義。如果伊利真的實現真正數字上的“零庫存”，伊利的各種經營活動就根本沒有辦法正常運轉。畢竟，伊利的產品仍處于需求遠大于供應的狀態。而這個“零”應該是指沒有生產庫存積壓，以及商品的流轉率非常高。當一批商品進入倉庫后，我們能知道它將在幾小時后進入到某個商業流通環節去，這樣就能安排具體的下一批產品的進庫。這樣所體現出來的是同樣物理面積的倉庫地最優化的使用，也可以從另一個角度來解釋“零庫存”即是供與求在零點上的平衡。
