借鑒家樂福的大賣場(chǎng)和生鮮貨品管理，王宗南一步步強(qiáng)化了聯(lián)華的供應(yīng)鏈管理，使之在國內(nèi)零售市場(chǎng)上變得越來越鮮活敦實(shí) 
    當(dāng)時(shí)間進(jìn)入到2003年，年近50歲的王宗南儼然成了中國連鎖業(yè)的“教父”。 
    5月份，聯(lián)華隨一百集團(tuán)、友誼集團(tuán)、華聯(lián)集團(tuán)和物資集團(tuán)被納入上海百聯(lián)集團(tuán)，王宗南被任命為百聯(lián)集團(tuán)總經(jīng)理；一個(gè)月之后，王宗南又神奇般地將聯(lián)華變成香港主板上市的第一只零售股。在商務(wù)部今年8月份公布的2003年上半年我國連鎖企業(yè)前30強(qiáng)名單上，聯(lián)華以2259家店鋪、總共119.77億元銷售額的業(yè)績名列首位。 
     在廣為人知的榮譽(yù)背后，是聯(lián)華高效的供應(yīng)鏈管理在發(fā)揮著作用。利用外部供應(yīng)鏈管理，聯(lián)華可以時(shí)時(shí)處理與其可依賴的固定供應(yīng)商及客戶之間的交易流程和業(yè)務(wù)信息管理。而通過內(nèi)部供應(yīng)鏈系統(tǒng)，聯(lián)華能解決企業(yè)總部與分支機(jī)構(gòu)、下屬門店、分公司、代理商之間的業(yè)務(wù)管理問題。 
    用高效供應(yīng)鏈管理保障快速擴(kuò)張戰(zhàn)略，這是王宗南不同于一般連鎖業(yè)精英的高明之處。 
    聯(lián)華撒網(wǎng)  
    “先做大，再做強(qiáng)。”王宗南做零售和青啤前總經(jīng)理彭作義做啤酒的理念如出一轍。但王宗南做大的同時(shí)沒有忽視內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理，而不像彭作義的接班人那樣，目前幾乎在內(nèi)部整合上騰不出身來。 
    從上海市黃浦區(qū)區(qū)長到聯(lián)華超市的掌門人，王宗南做夢(mèng)也沒有想到，聯(lián)華會(huì)在短短的十幾年內(nèi)成為中國連鎖業(yè)的龍頭。從1996年以來，聯(lián)華以平均每兩天新開１家門店的速度拓展，創(chuàng)造了“聯(lián)華速度”。最早隸屬于上海市內(nèi)外聯(lián)綜合商社的聯(lián)華超市，于1991年9月在上海開出了第一家店，那家店的面積只有800平方米。盡管如此，它依然引起商業(yè)界的轟動(dòng)。 
    但到1995年，聯(lián)華超市擁有20多家門店時(shí)，企業(yè)發(fā)展處于停滯狀態(tài)，累計(jì)虧損560萬元。王宗南分析原因是規(guī)模不夠，而規(guī)模不夠則直接導(dǎo)致超市商品各個(gè)環(huán)節(jié)的成本居高不下。徘徊在關(guān)門邊緣的王宗南決定：加快發(fā)展，在擴(kuò)大規(guī)模的同時(shí)，盡量實(shí)現(xiàn)盈利。于是，王宗南實(shí)施了一項(xiàng)以巧借“外力”、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營為核心的“布網(wǎng)戰(zhàn)略”。 
    聯(lián)華在上海郊縣成立合資公司，沿長江商貿(mào)走廊發(fā)展特許加盟店；與上海陜北超市、新新超市等組建合資公司，在行業(yè)內(nèi)聯(lián)手；同上海實(shí)業(yè)（集團(tuán)）有限公司、日本三菱商事株式會(huì)社合資成立上海聯(lián)華超市有限公司，吸收國際資本近１億元。1996年，聯(lián)華的連鎖門店數(shù)量一下子從41家猛增到108家，1年新開門店相當(dāng)于過去5年開店總數(shù)的1.5倍；企業(yè)連年虧損的勢(shì)頭被遏止，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)盈利十幾萬元。  
    之后，聯(lián)華又陸續(xù)收購、重組了上海百家便利、永昌超市、為民超市等十幾家中小型公司，將100多個(gè)超市網(wǎng)點(diǎn)納入旗下；他們和杭州金龍萬家福、蘇州百匯等外地超市公司實(shí)施資產(chǎn)重組，借助合資方優(yōu)勢(shì)，在江浙迅速開出一批新網(wǎng)點(diǎn)；透過特許加盟方式，先后又吸納了數(shù)百個(gè)零散的超市網(wǎng)點(diǎn)。  
    實(shí)際上，在1996年后的6年中，聯(lián)華的連鎖網(wǎng)點(diǎn)以平均每年56.7％的速度遞增，到2001年底，網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)已達(dá)1225家。1997年，聯(lián)華登上全國超市行業(yè)榜首；1999年，他們以73億元的銷售規(guī)模一舉成為國內(nèi)商業(yè)零售業(yè)新“龍頭”；2001年，銷售總額超過140億元。  
    2003年初，王宗南的胃口是：在全國開店1000家，銷售額突破200億元。按王宗南的思路，這1000家超市將在華東、華南、華中、華北、東北等地區(qū)大面積鋪開。在發(fā)展步驟上，以大賣場(chǎng)為先導(dǎo)，率先占領(lǐng)上述地區(qū)省會(huì)城市。然后跟進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)超市和便利店等其他業(yè)態(tài)，再向周邊地區(qū)的二線城市輻射。 
    聯(lián)家的突破 
    與一些國內(nèi)零售企業(yè)單純論規(guī)模不同，王宗南在推動(dòng)聯(lián)華戰(zhàn)車擴(kuò)張的同時(shí)，十分注重聯(lián)華內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理。據(jù)稱，王宗南之所以能領(lǐng)先他人一步，是因?yàn)樗��?dú)具戰(zhàn)略眼光。王宗南的招數(shù)是仿學(xué)國際零售巨頭，師夷長技。而聯(lián)華和家樂福的合作則被視為王宗南的經(jīng)典之作。 
    1996年，聯(lián)華和世界零售業(yè)排名第二的法國家樂福成立上海聯(lián)家超市有限公司，并順利在上海開了6家大賣場(chǎng)。但不久之后，王宗南便將家樂福的“大賣場(chǎng)”進(jìn)行拷貝，并將這種業(yè)態(tài)當(dāng)作聯(lián)華向外埠擴(kuò)張的急先鋒。 
    事實(shí)上王宗南的想法不僅僅如此簡單，他更覬覦家樂福的全球采購管理模式。借鑒家樂福的“全球采購”模式，聯(lián)華快速建立起全國商品采購網(wǎng)絡(luò)，深入農(nóng)副產(chǎn)品集中的大省，舉行采購專場(chǎng)，在吉林、江蘇、浙江、廣東等地相繼設(shè)立商品采購中心，使外地商品的比例以每年1%的速度遞增。由于聯(lián)華超市直接從原產(chǎn)地直接采購，其商品的價(jià)格比原來從供貨商手中拿貨的價(jià)格平均要低10％左右。 
    王宗南還引入標(biāo)準(zhǔn)化管理理念，參照國際標(biāo)準(zhǔn)制訂企業(yè)質(zhì)量手冊(cè)，將28個(gè)流程、400多項(xiàng)管理制度全部編成程序輸入電腦；還專門設(shè)立針對(duì)便利店、超市、大賣場(chǎng)等不同業(yè)態(tài)的管理機(jī)構(gòu)，對(duì)全國1900多個(gè)連鎖網(wǎng)點(diǎn)分門別類，實(shí)行不同業(yè)態(tài)的專業(yè)管理。 
    聯(lián)華首創(chuàng)以招標(biāo)形式在全國范圍內(nèi)實(shí)施生鮮產(chǎn)品訂單采購，由科研單位提供、食監(jiān)部門認(rèn)可的質(zhì)檢數(shù)據(jù)為標(biāo)的，以社會(huì)公開招標(biāo)形式下發(fā)訂購單。 
    從1999年開始，聯(lián)華啟用EDI自動(dòng)訂貨系統(tǒng)，解決采購、財(cái)務(wù)部門與3000多家供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)和資金往來問題。 
    而對(duì)于一些銷量大的商品，如醬油、紙巾、洗衣粉，聯(lián)華則主動(dòng)選擇生產(chǎn)廠家，定牌加工，以便將價(jià)格一再壓低。據(jù)統(tǒng)計(jì)，聯(lián)華公司定牌產(chǎn)品的價(jià)格，一般要比同類商品低20％。 
    2000年9月25日，聯(lián)華和其股東上實(shí)聯(lián)合和友誼股份兩大上市公司等企業(yè)，共同投資5000萬元設(shè)立聯(lián)華電子商務(wù)有限公司，專門從事網(wǎng)絡(luò)零售、批發(fā)等經(jīng)營業(yè)務(wù)。通過聯(lián)華電子商務(wù)公司這個(gè)內(nèi)外采購平臺(tái)，聯(lián)華的信息化管理水平不斷提高。 
    聯(lián)華這些做法的意義，不僅僅是降低了流通成本，而是用最先進(jìn)的管理技術(shù)來鍛造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 
    實(shí)際上，與家樂福合資還給聯(lián)華打通了國際通道。聯(lián)華的4類500箱定牌商品——粉絲、辣椒醬、香菇、餅干終于進(jìn)入了家樂福的全球采購系統(tǒng)。去年9月，聯(lián)華的首批商品擺上了巴黎家樂福的貨架。 
    生鮮聯(lián)華：領(lǐng)先沃爾瑪 
    “連鎖企業(yè)有個(gè)性，才有競(jìng)爭(zhēng)力。”王宗南說。由于副食品具有品種多、儲(chǔ)存難、風(fēng)險(xiǎn)大等因素，國內(nèi)一些零售企業(yè)不愿意經(jīng)營，但王宗南卻選擇了生鮮食品這個(gè)突破口，讓聯(lián)華的個(gè)性變得鮮活起來。 
    超市普遍采用的工作流程大體如下：采購部門負(fù)責(zé)采購，要貨單隨即生成加工單，發(fā)送到配送中心各加工車間的電腦系統(tǒng)，配送中心再根據(jù)物流配送的時(shí)間和各門店的線路自動(dòng)安排生產(chǎn)次序。生產(chǎn)加工完成后成品自動(dòng)分裝，送至各連鎖店。 
    但以生鮮食品作為特色的聯(lián)華似乎多了一道工序。通過投資6000萬元建起的一座生鮮加工配送中心，聯(lián)華所有的門店透過計(jì)算機(jī)終端發(fā)出要貨指令，配送中心的計(jì)算器系統(tǒng)自動(dòng)接收，之后產(chǎn)生兩條指令清單，一條指令會(huì)直接提示采購部門按具體的需求安排采購，另一條指令會(huì)即時(shí)發(fā)送給各加工車間中控制加工流水線的電腦控制系統(tǒng)，按照當(dāng)日的需求進(jìn)行食品加工，并且根據(jù)每個(gè)門店的要貨時(shí)間和地點(diǎn)遠(yuǎn)近，自動(dòng)安排生產(chǎn)次序，自動(dòng)加工，自動(dòng)包裝。這樣就能夠可靠保證生鮮食品當(dāng)日加工、當(dāng)日配送和當(dāng)日銷售，從而強(qiáng)化了生鮮食品配送中心最重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——鮮！ 
    據(jù)稱，這種做法可以滿足聯(lián)華1000家門店的配送工作。 
    目前，在一張覆蓋全國的采購網(wǎng)中，聯(lián)華已經(jīng)在山東、四川等地建立起生鮮食品供應(yīng)基地，專門引進(jìn)其他同類超市沒有的個(gè)性化商品。從加工配送中心出發(fā)，數(shù)十輛低溫運(yùn)輸車按照計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)的路線，把當(dāng)天加工的生鮮食品送到各家連鎖門店的貨架上。目前，這個(gè)加工配送中心可以同時(shí)生產(chǎn)12大類、1200多種生鮮食品，對(duì)1000多家連鎖門店進(jìn)行統(tǒng)一配送。  
    1000多家連鎖門店實(shí)行統(tǒng)一定單采購，商品價(jià)格降了，質(zhì)量卻更好了。根據(jù)測(cè)算，聯(lián)華采用招標(biāo)方式采購大宗農(nóng)副產(chǎn)品后，流通成本費(fèi)用減少了近10個(gè)百分點(diǎn)，商品零售價(jià)格隨之下降了近10個(gè)百分點(diǎn)。 
    依托快捷的生鮮食品配送，聯(lián)華創(chuàng)造了一個(gè)引以為傲的數(shù)字：聯(lián)華物流配送的費(fèi)率，即配送一定價(jià)值商品所需的物流配送成本，一直控制在2％以內(nèi)，低于沃爾瑪4.5％的水平。 
    將物流配送的成本控制在2％并不是聯(lián)華的最高目標(biāo)。今年聯(lián)華上市所籌集的6億多元人民幣，其中一部分已經(jīng)歸入物流配送體系建設(shè)名下，同時(shí)，2002年聯(lián)華還獲得了原國家經(jīng)貿(mào)委給予的國債貼息貸款，用于改善物流配送體系。 
    有分析人士稱，因聯(lián)華的做大做強(qiáng)，聯(lián)華這個(gè)品牌不會(huì)因百聯(lián)集團(tuán)內(nèi)部整合而發(fā)生變化。而最大的可能是，目前在中國連鎖業(yè)排名第二的華聯(lián)超市也可能被納入聯(lián)華的麾下。屆時(shí)，聯(lián)華的供應(yīng)鏈還需要進(jìn)一步的延伸。