快速擴張的零售連鎖企業面臨的挑戰與應對
2006-10-21 10:10:00 來源：物流天下 編輯：56885 關注度：摘要：... ...
隨著中國全面開放零售市場的日期臨近, 國內零售商在加緊圈地擴張的步伐, 希望能在更多外資零售企業全面進入之前搶占更多商業網點. 然而在飛速擴張的過程中, 企業經營的軟肋開始暴露出來.
眾所周知, 連鎖企業致勝的要素之一是不斷復制拷貝經營模式, 獲得規模效應. 飛速開店只是表象, 每一家門店的成功運作才是要義所在. 家樂福2003年在中國門店數量比上一年增加了17%, 銷售則上升了近26%, 而國內一家零售連鎖企業2003年相對上一年門店數與銷售上升的比例分別是76%和44%, 從這個數字可以看出, 該企業2003年新開賣場銷售業績不佳. 這個問題是許多正在快速擴張的中國零售企業正在面臨的現實. 在這樣的現實背后, 我們可以看到連鎖企業在發展過程中產生的問題.
大部分國內連鎖企業仍處在起步階段, 企業主們還在摸索零售連鎖經營模式, 企業內部運作的管理系統尚未成形, 其快速擴張所復制的模式也不完善, 很多時候一家門店是否能夠有效運作取決于門店管理人員的個人能力, 個人的作用勝于管理系統的作用.
然而, 人才匱乏是企業亟需面對的問題
首先是外資零售與本土零售對人才的爭奪. 零售商的圈地運動不僅限于本土企業, 國際零售大鱷早已開始了他們在中國的進一步擴張, 沃爾瑪預計今年將開10家店, 家樂福今年計劃開13店家, 以一家店500員工計算, 今年沃爾瑪及家樂福對人員的需求共計11500人; 百安居今年計劃開8家店. 另外易初蓮花, 好又多等也在全國各地持續擴張. 這些零售商憑借自身的品牌號召力及相對國內企業較優越的薪酬條件吸引著中國人力資源市場上本就為數不多的零售業的職業經理人, 加劇了這場人才爭奪戰
其次, 本土零售商之間對人才的爭奪毫不遜色. 一些全國性零售商如百聯, 國美等對商業網點的選擇遍布全國, 這些企業為了吸引人才, 不惜向業內一些資深經理人開出趨近甚至高于外企的薪資條件, 進一步加劇這場人才爭奪戰.
吸納人員只是開始, 如何培養發展人員, 讓人員發揮應有的作用是更大的挑戰.
沃爾瑪, 家樂福和百安居這類外資零售企業每一家新店的員工都會提前半年到一年招聘, 對新招聘的員工有一個完整的培訓發展計劃, 歷時3到6個月, 培訓的內容涵蓋企業文化和專業知識, 通過培訓會讓員工深刻理解企業文化, 接納企業文化并融入企業文化, 之后便是一整套從理論到實踐的專業知識的培訓, 培訓過程包括在已開店內的實習. 培訓結束后, 合格的員工才能正式加入新店, 參與新店的運作. 有了這樣的背景和前提, 新店的員工已經能夠獨立承擔自己崗位應負的職能和職責, 從而保證新店運作的有效性.
一些本土零售企業由于資金, 系統或時間等方面的制約, 無法對新聘人員進行全面的培訓, 經常是報到后直接就任到崗, 或只是進行簡單的短期非正式培訓就參與新店的運作. 新員工在不理解企業文化, 不了解運作流程的情況下, 立刻面對緊張繁忙的工作, 很容易產生畏懼心理而導致人員流失, 另一方面即使能夠接受這樣的工作壓力, 沒有選擇離開, 但由于經驗所限, 也很難立刻發揮應有的作用, 這對于一家新店的運作風險巨大
如何在快速發展的過程中降低風險是零售連鎖企業CEO需要直接應對的問題,大致可以有如下的建議:
1. 加強開店的計劃性, 提前招聘新開門店員工. 企業提前確定年度開店計劃, 根據開店時間表提前為新賣場招聘員工, 預留需要的培訓時間.
2. 實施有效的培訓計劃, 強調正式到崗前的實踐. 企業應該建立短期及中長期的員工培訓發展制度, 新員工經過一定時間的各個相關崗位的輪崗實習后才能正式上崗.
3. 成立專門的開店項目組, 由企業內能力強, 經驗豐富的人員組成, 包括采購, 營運的人員, 項目組專職于從商品規劃到門店陳列的一整套新店開門營業前的籌備工作, 在新賣場開業后與該賣場的工作人員共同管理運作一定的時間后, 正式交接給該賣場的管理人員.
