世界經濟正在迅速轉型。經濟全球化正在使商業結構從離散的國家市場和地區市場轉變為沒有國界的全球市場。商業利潤和風險的機會也呈指數級增長。任何一個公司要想在這種環境中生存，必須采取生產經營的鏈條實行全球化供應鏈管理，即從本地或地區的觀念，轉向真正的全球化觀念，通過供應鏈一體化和快速反應運作滿足全球化顧客的要求。
   
    要成為真正的全球競爭者，必須實行全球化供應鏈管理，進行根本的流程重組：針對公司供應鏈運作采取整體的觀點，而不是將原先零散的、本地的物料采購、制造和成品分銷“碎片”作簡單的集合。必須改變公司傳統的以國家或地區為出發點的觀點，建立全球運作的經營觀，建立全球化的認識問題和思考問題的價值觀，找到適合本公司情況的供應鏈管理策略。
   
    管理全球化的供應鏈沒有唯一正確的方法。例如，VISTAKEN公司是一家隱形眼鏡制造商，JOHNSON AND JOHNSON公司的附屬機構。隱性眼鏡產品基本上是標準的，公司容易采取全球化供應鏈策略。該公司有兩個制造廠，一個在美國為北美洲服務，另一個設在愛爾蘭，供應全球其它地區。顧客訂單采取JIT方式制造，快運到世界各地的關鍵分銷商和零售商手中。該公司正在考慮采取一個制造廠供應全球的策略，以進一步獲得規模效益和成本降低。相反，NIKE APPAREL耐克服裝公司則采取了混合的全球化供應鏈策略。在制造過程，采購全球化，以獲得成本最低、質量最好的原料。同時，公司采取了本地化的分銷策略。這種方法與當地的分銷商和交割公司結成合伙關系，保證了它在市場上得到最大收益。在歐洲，零售鏈緊緊地控制在分銷商的手中，這種方法獲得了極大的成功。
   
    有效地管理全球化供應鏈，不僅采取將人員、流程和策略整合考慮的業務一體化方法，還應該堅持三個指導原則，即顧客驅動供應鏈；供應鏈活動跨越國界一體化；供應鏈活動必須具有反應機制以對多樣化的顧客需求作出反應。
   
    一、顧客是全球化供應鏈的驅動者
   
    建立競爭優勢，企業所有活動必須以顧客為核心。企業經營范圍從國內市場擴展到全球市場，潛在顧客指數級增長，巨大的市場意味著巨大的發展機遇。然而，巨大的市場提供了收入和利潤成長機遇，同時提出了巨大的挑戰。不管顧客居住在世界的哪一部分，公司必須理解它們的需求，認為它們同等重要。理解新的全球化的顧客是在全球市場上有效競爭的黃金法則。
   
    傳統上，很多公司采取“由里及外”的思維去服務顧客。公司往往認為成本和效率比客戶服務重要，優先考慮管理公司內部運作，而不是顧客需求。這種觀念造成了很多公司提供相同的產品和服務給所有層次的顧客，以降低服務成本。
   
    然而，全球化供應鏈管理的觀點有著本質的不同。不僅采取“由外及里”的觀點，將顧客服務定位公司的關注，而且從戰略上采取顧客服務的思想。任何公司不可能使所有細分市場的顧客都得到滿意。挑戰是公司提供多樣化產品和服務滿足多樣化的顧客需求，同時控制成本和效率。公司服務成本根據不同細分市場要求的顧客服務水平和公司提供必要服務的效率而有所不同，即服務成本隨顧客要求而變化。針對復雜、成熟的顧客提供高成本高價格的服務，對簡單、不成熟的顧客提供低成本、低價格的服務，從而保證實現“理想的”，而不一定是最低的服務成本。很多公司已經成功地迎接了這一挑戰。例如，美國戴爾計算機公司通過利用INTERNET網上銷售，建立直銷渠道模式，贏得了大量的滿意的、重復的顧客。
   
    真正將顧客作為供應鏈的驅動者，全球化供應鏈的管理者必須深刻理解現實的和正在出現的顧客和顧客需求。否則，公司不可能期望和滿足多樣化的需求和全球化趨勢。了解新的全球化的顧客需求水平的數據，并且加以分析。收集和分析全球顧客的顧客信息采用新技術是非常必要的。INTERNET作為一種同最終顧客進行交流的有效渠道越來越受到零售商和制造商的歡迎。例如，亞馬遜書店（AMAZON）、CISCO公司均是在這方面做的比較成功的例子。電子商務提供給公司一種接近顧客的方法。1994年，英國殼派公司（SHELL UK）首先采用含有計算機芯片的智能卡來收集顧客購買數據，用來發展在不同的當地市場提供個性化倉儲類別和顧客定制的產品。
   
    二、跨越國界的供應鏈一體化
   
    陳舊的實現供應鏈效率的假定以最大化單個的物流功能和地理區域效率為前提。例如，制造效率的實現必須專門生產某些產品，增加運轉時間，降低等待時間。然而，功能和地理區域的最優化并能夠實現全球化供應鏈的最高效率，因為這將導致很多分散的本地操作和整個供應鏈的沒有效率。
   
    全球化供應鏈管理的先決條件是一體化供應鏈的活動。實現一體化、跨功能全球化運作的三個重要原則包括設計和實施有效的銷售渠道和網絡、策劃和預測顧客需求的供應鏈合伙者的合作、利用第三方管理非核心活動和供應鏈成本。
   
    1、有效的銷售渠道和網絡
   
    公司必須積極地尋找降低成本分銷產品和服務的方法。例如，DELL公司在取得消費者直接渠道的初步成功以后，和傳統的增值經銷商一起象小企業市場滲透。這與DELL公司建立自己的營銷渠道相比是一種成本較低的選擇，而且允許DELL公司充分利用由增值經銷商發展的同顧客較深的業務關系。
   
    2、合作進行計劃和預測
   
    一般的市場預測和計劃沒有延伸到市場趨勢的信息共享。消費者水平預測沒有用來計劃上游供應鏈的活動，例如分銷和生產計劃。相反，預測經常包括隨意的估計，所以渠道合伙者不能滿足當地市場的實際需求。
   
    在全球市場上，這種狀況將會導致災難性后果。遍布全球的不同地點的多余的庫存水平累計起來將會導致缺乏效率。系統會失去平衡，因為整個市場的供需發生了矛盾。合作，跨功能預測是管理全球化庫存水平和供需狀況的根本的方法。為了得到關鍵顧客的水平數據，同外部組織合作，例如零售商和批發商是必須的。內部部門之間的合作和國內與國外的合作將使預測產生的更加準確。對于庫存水平而言，跨功能的方法使得庫存集中在地區和跨市場的基礎上，提高了庫存平衡供需的能力。合作預測和計劃可以產生更好的上游供應鏈活動計劃，例如改善的生產計劃和更加有效率的原材料采購。
   
    3、利用第三方物流
   
    通過允許公司集中在核心競爭能力上，第三方物流在降低復雜環境的管理成本上發揮了重要作用。在全球化的市場上，企業進出市場時，供應鏈的歸屬權成為一個大問題，因為每一個國家都需要按照它的監管、基礎設施和物流市場混合度獨立地進行評估。例如，通用公司的家電事業部專門為亞洲設計了一種方法，最重要的元件正在發展適當的合作伙伴。在亞洲的每一個地區通用電子確定了不同的第三方物流供應商，前提條件是他們能夠通用電子的文化。在中國，由于基礎設施的缺乏使得找一個有能力服務全國的制造商合伙者是不可能的，所以通用電子就與能夠定位適當的遍布全國的廠家的建設很好的分銷商結成團隊關系。在日本，通用電子與KOJIMA結成合伙關系，KOJIMA是個折扣零售商，它使通用公司省去了日本煩瑣的分銷系統的很多層次。在印度和菲律賓，通用公司找到了能夠服務全國的制造商作為合作伙伴。這種利用第三方物流的策略避免了通用在亞洲投資固定資產的高成本，而且同時充分利用了合作伙伴擁有的知識。
   
    三、實現快速反應運作
   
    全球市場快速變化的本質決定了公司實現快速反應運作的重要性。作為顧客需要變化，供應鏈運作也必須不斷變化去留住顧客并實現持續地顧客滿意。未來的模式大致如下：利用顧客水平數據理解顧客如何購買和使用產品或服務；設計供應鏈實現巨大的全球化的資源、有效地管理全球化供應鏈，不僅采取將人員、流程和策略整合考慮的業務一體化方法，還應該堅持三個指導原則，即顧客驅動供應鏈；供應鏈活動跨越國界一體化；供應鏈活動必須具有反應機制以對多樣化的顧客需求作出反應。制造和物流選擇；根據客戶需求及其變化選擇組織形式、人員和業務流程。
   
    1、建立快速反應組織
   
    為充分發揮公司內部來自不同國家的專門技能，滿足多樣化的顧客需求，公司應該靈活的組織結構。例如威爾普爾（WHIRLPOOL）公司采用“虛擬團隊”（VIRTUAL TEAM），溝通世界范圍的專家共同設計和開發新的冰箱技術。該公司的絕緣技術來自歐洲的企業，壓縮技術來自巴西的合資廠，設計和制造則在美國進行。同樣在德克薩斯儀器公司，利用現代通訊技術和網絡技術，美國和印度的工程師全天候24小時共同開發新產品，以縮短產品開發到上市的時間。
   
    2、建立快速反應的人力資源
   
    使員工理解不同國家的文化差異、接受工作的多樣化和掌握多方面的技能是實現快速反應運作的關鍵。職員應該建立這樣一種思想：變化是他們日常工作的一部分。行為激勵、工作描述和人員的選聘與培訓都應該體現這種思想。例如，通用汽車（GENERAL MOTOR）為了打入新的市場正在采取再發展中國家設廠的全球化制造策略。而這種策略的一個關鍵因素就是選聘和培訓員工能夠從事多種不同的工作，能夠負責組裝生產的整個過程。
   
    3、采取快速反應策略
   
    有很多不同的方法可以來實現快速反應運作。例如，為了它的產品能夠打入全世界的市場，宏達公司（HONDA）在產品開發上已經設計了一種可以變化的平臺。也就是說，一個平臺可以為全世界制造汽車，但是在每個市場上的轎車是不同的。在美國市場上提供中型汽車，而在日本和歐洲市場上提供體積更小、運動型的轎車。這種策略極大地提高了世界范圍供應鏈的靈活性，降低了成本，使供應鏈更有效率。
   
    總之。快速反應策略是供應鏈在全球環境中成功的關鍵。但是，如果沒有從全球顧客、文化差異和商業期望出發建立的快速反應組織和人員，這些策略就不能實現。
   
    我國加入世界貿易組織的前景越來越樂觀。巨大無比的全球經濟為我國企業提高收入和利潤創造了難得的機遇。然而，與國內業務相比，滿足不同國度的顧客的要求需要巨大的供應鏈能力；供應鏈規模變大，變復雜；更多供應鏈渠道的外方供應鏈成員要管理。顧客需求復雜而且難以理解。所以，進入全球市場前，我國企業應該采取全球化管理策略，建立明確的全球化供應鏈能力機制。只有通過快速顧客反應、供應鏈一體化和反應性運作，進行全球化供應鏈管理，才能成為21世紀成功的全球競爭者。