提到新零售，很多品牌會浮現(xiàn)在我們的眼前，例如盒馬鮮生、優(yōu)衣庫、7-11、迪卡儂等。那么，什么是新零售呢？對比傳統(tǒng)零售，這個“新”到底新在哪里？

新零售=全渠道+智慧供應(yīng)鏈

第一個關(guān)鍵詞“全渠道”很容易理解，即線上+線下，它包含：線上的平臺電商、垂直電商、社交網(wǎng)站，線下的直營店、加盟店、聯(lián)營店。所謂“全渠道銷售”，即將線上和線下打通，多層次、多維度、多角度地接觸客戶，為其提供一體化的產(chǎn)品和服務(wù)，使其獲得良好的客戶體驗。在這一點上，業(yè)界普遍認同，因此不再贅述。

關(guān)于新零售的第二個關(guān)鍵詞，業(yè)界普遍提出的是“智慧物流”，這一點筆者認為不夠精準。僅僅以智慧物流來承載“新零售”，是“新零售”的倡導(dǎo)者阿里巴巴、京東、小米等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的慣性思維，是站在流通與消費環(huán)節(jié)的角度來看待這場零售業(yè)的變革。但是，它忽視了上游原材料采購和產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈，是一個割裂的供應(yīng)鏈片段。

如同過去我們將線上和線下切割開來運營一樣，這同樣也是一個誤區(qū)。假如我們換個思路，站在品牌企業(yè)的角度上來看，他們在面對“新零售”變革時，需要考慮如何架構(gòu)從源頭到消費者的完整供應(yīng)鏈。

因此，筆者認為，支撐“新零售”變革的，不是單存的“智慧物流”，而應(yīng)當是“智慧供應(yīng)鏈”，即具備了“可視化、可感知、可調(diào)節(jié)”能力的端到端協(xié)同供應(yīng)鏈體系。

強調(diào)協(xié)同有其重要的意義！從傳統(tǒng)零售，到電子商務(wù)，到O2O（線上到線下），再到全渠道，以及今天的新零售。這是一個由分散到整合、由開環(huán)到閉環(huán)的漸變過程，它的核心就是實現(xiàn)全面協(xié)同�？v向是“線上和線下”的銷售協(xié)同，橫向是“供應(yīng)鏈”的三流協(xié)同，是從原材料采購，到制成中間品和成品，最后經(jīng)由銷售網(wǎng)絡(luò)抵達最終客戶手中的包括正向和逆向的供應(yīng)鏈端到端的三流協(xié)同。

由于“新零售”概念的提出，“物流”或者更準確地來說是“供應(yīng)鏈”被放置到了一個前所未有的高度上來了，它的重要性得到了廣泛的認可。這對所有從事供應(yīng)鏈管理的專業(yè)人士來說，都是一件鼓舞人心的好事！

最好的例證就是盒馬鮮生的創(chuàng)始人侯毅，他曾經(jīng)是京東的物流總監(jiān)，如今卻成為了資本市場最炙手可熱的“新零售品牌”的代言人。正是這些洞悉客戶需求，深諳零售之道，同時又熟悉供應(yīng)鏈運作的新一代創(chuàng)業(yè)者，成為了“新零售”的弄潮兒。

新零售本質(zhì)不是顛覆，而是融合！圍繞傳統(tǒng)零售所關(guān)注的“人、貨、場”，即“客戶、品類、場景”，通過運用先進的互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)工具精準地挖掘、定位、甚至引導(dǎo)線上和線下客戶的需求，并通過高效的供應(yīng)鏈來滿足這些需求。這就是新零售！

事實上，驅(qū)動“新零售”的不僅僅是新技術(shù)，更是消費的個性化。

在“新零售”推動下，傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式也發(fā)生了轉(zhuǎn)變，過去大批量采購、大批量生產(chǎn)、大批量運輸?shù)姆绞斤@得步履沉重、缺乏柔性，而多品種小批量的采購、生產(chǎn)和運輸模式已經(jīng)逐漸成為主流。在這種模式的驅(qū)動下，許多品牌企業(yè)不得不調(diào)整其供應(yīng)鏈運營模式，例如采用推拉模式來降低產(chǎn)品庫存，推動定制化生產(chǎn)來滿足個性化需求，采用廠家直供門店的方式減少中間環(huán)節(jié)等。

由個性化驅(qū)動的“新零售”在改變了傳統(tǒng)的銷售模式的同時，也驅(qū)動著供應(yīng)鏈模式的升級再造。這是一種倒逼式的升級，是沿著供應(yīng)鏈的路徑，從下游消費端、到物流端、再到生產(chǎn)端、最后到采購端的漸進式升級。

以鞋服行業(yè)為例，中國雖然是全球最大的鞋服制造國，但是鞋服領(lǐng)域的供應(yīng)鏈管理水平卻依然比較落后，許多知名的鞋服企業(yè)連一套完整的端到端的IT系統(tǒng)解決方案都沒有，大多數(shù)工作還依賴手工報表，效率十分低下。

在零售變革的驅(qū)動下，鞋服企業(yè)近些年已經(jīng)完成了銷售端的POS系統(tǒng)配置，客戶管理端出現(xiàn)了像驛氪科技這類圍繞粉絲和會員營銷的“移動互聯(lián)網(wǎng)CRM平臺”，而物流端也出現(xiàn)了類似oTMS這類“第三方物流服務(wù)平臺”，還有類似樂商云集這類“全渠道供應(yīng)鏈管理平臺”，更多地集中在銷售物流端的供應(yīng)鏈整合。

但遺憾的是，在生產(chǎn)計劃端目前還沒有出現(xiàn)成熟的商用IT系統(tǒng)或者平臺，這與鞋服類生產(chǎn)計劃的特殊性和復(fù)雜性有關(guān)，也與這種倒逼式的供應(yīng)鏈升級路徑有關(guān)。因此，可以想見，用不了多久，針對這一部分的解決方案將會陸續(xù)出現(xiàn)。而生產(chǎn)計劃效率的提升，更將進一步地拉動上游原材料供應(yīng)鏈的升級變革。

“新零售”無疑是推動這場變革的重要驅(qū)動力之一。但是，究竟是供應(yīng)鏈成就了“新零售”，還是“新零售”成就了供應(yīng)鏈，我們無從探究，也不必深究，它們彼此“賦能”，相互依存，原本就是一個完整的生態(tài)體系。