□ 劉寶紅
需求預測要 “從數據開始，由判斷結束”——銷售是判斷的主力軍，計劃按照銷售提供的信息來判斷，調整需求預測。我們經常聽到計劃在抱怨，說銷售不愿提供信息。其實，這有幾個常見的原因：
一是銷售本身欠缺計劃性。比如，季度沒幾天就結束了，卻突然發現業績不達標，就倉促發起促銷，讓供應鏈措手不及，這一現象在管理粗放的企業尤其常見。
基于對全局的理解，需求計劃人員往往可以給銷售前瞻性的建議，提前指出可能的業績缺口，哪些產品、哪些地域有缺口，以引導銷售的促銷計劃。也就是說，優秀的需求計劃人員不但能夠預測需求，而且能夠引導需求，幫助銷售達到績效目標。在那些銷售人員變動頻繁，但需求預測人員比較穩定的企業，尤其如此。
二是銷售不信任需求計劃。不分享信息，是否符合銷售的利益？當然不。銷售不愿意分享信息，其根本原因之一就是計劃的懲罰性措施： “秋后算賬”時，計劃習慣性地抱怨銷售的信息不準。所有的預測都是錯誤的，信息不準有什么奇怪嗎？作為計劃職能，我們要分清，預測不準是因為情況太復雜，還是因為銷售多喝了幾杯酒瞎說？如果是前者，那么，就不能對銷售采取懲罰性的措施。
遺憾的是，在有些公司，受害者文化彌漫，供應鏈習慣性地把責任往銷售頭上推，銷售習慣性地把問題往供應鏈頭上推，導致互信度更低，溝通、協作更困難。
三是銷售不知道應該提供信息。一個企業動輒幾十甚至幾百個產品，每個產品有N個型號和規格，服務的是幾百甚至上千的客戶， “產品—規格—客戶”的組合有多少，就可想而知。
作為一個銷售，你其實是不知道該不該提供信息，尤其當你是眾多客戶中的一員，甚至是那些中小客戶的銷售：我的客戶規模小，需求變化對我們的影響應該不大，畢竟天塌下來還有那些大個子頂著呢——他指的是那些大客戶。這對絕大多數產品沒錯，但對有些產品，客戶的集中度較高，這些中小客戶可能是大客戶，他們的需求一變，供應鏈就受不了。
而這里的關鍵，是要篩選出這種 “大石頭”來，交由相應的銷售來抓緊管理。而篩選 “大石頭”的任務，計劃處于更好的位置來完成。
“不幸的家庭各有不幸”，銷售不愿提供信息，還有很多原因，比如銷售與供應鏈的天性不同，影響他們之間的溝通。
有個不太恰當的比喻，說銷售像獵人，供應鏈像農民。要知道，游牧民族和農墾民族向來互看不順眼。游牧民族天性冒險，目標是開拓、掠奪；農墾民族更加保守、守成。雙方互相看不起，不理解對方是怎么運作的；平常沒溝通，溝通就是掐架，也是很多企業的現狀。
筆者認為，該問題有兩個解決方案：
一是把兩大職能的主要員工一起培訓，從需求管理、需求預測、生產計劃一直到采購計劃、供應商選擇與管理，讓大家對整個供應鏈有共同的認識，以增進相互了解和共識。
二是關鍵崗位輪崗。比如，有的企業讓原來的銷售總監來管理供應鏈，有的企業讓供應鏈的副總來兼管銷售，這都會從高層推動前端與后端的對接。當然，企業大了，解決“愿不愿意”的根本方案，還是績效考核：當供應鏈有按時交付、銷售有呆滯庫存指標時，雙方的互動自然會加強。 （作者系西斯國際執行總監）