□ 劉寶紅

經常有人說，我手下有幾十號人，每年采購上百億元，公司花的每一分錢都要經過我們采購部門，你還說我們是“小采購”？
其實“大采購”與“小采購”的區別不在于花了多少錢，而是采購在做什么事、增加什么價值。
“小采購”沉溺于事務層面的訂單管理，詢價、下單、跟單、催貨、驗收、付款，主要圍繞訂單轉。而“大采購”側重戰略層面的關系管理，對內理順與客戶部門的關系、通過理順需求來管理供給；對外選擇、管理合適的供應商，通過確保供應商的總體績效而解決訂單層的問題。
此外，“小采購”是內向的，局限在采購部門，以被動執行為主，是部門指標下的價格導向。而“大采購”是外向的，介入跨部門業務，積極影響需求計劃，是公司目標下的總成本導向。
由此不難看出，“小采購”和“大采購”在做不同層面的事，對公司的價值自然不同。
那么，如何從“小采購”過渡到“大采購”？
第一，人才先行。你沒法靠“小采購”的人做“大采購”的事，因為他們達不到那水平。十幾年前，筆者剛從MBA畢業時，被硅谷的一個高科技公司招聘。當時該公司正處于從“小采購”向“大采購”的過渡階段。采購部門老總經常說，公司花兩倍的成本招你們這幫MBA來，就是要你們做更高層次的事。這位老總還全面培訓員工，凡是采購經理和采購員都得通過供應管理協會的認證。現在，這個公司成為了采購和供應鏈管理上的佼佼者。
第二，增加技術力量。采購的成功與否，很大程度上取決于是否能夠有效幫助和管理設計部門。采購看上去是個文科行業，其實技術性很強，如果采購沒有自己的技術力量，就只能依靠設計部門，那么，就自然淪為設計部門的小跟班，不可能跟設計部門平等對話。上面說到的這個硅谷公司，十年間采購工程師的人數翻了三倍多，擁有足夠的技術力量，一方面能擺平供應商有關的技術問題，減輕設計部門的負擔；另一方面也能制衡設計，確保設計優化。可以說，技術力量對內是管理內部客戶、對外是管理供應商的關鍵。
第三，采用信息技術，把采購人員從瑣碎的交易業務中解放出來。硅谷有一家高科技公司，十多年前還在用傳真給供應商發訂單，訂單的確認、交期、支付都是人工操作，一幫采購員整天疲于奔命，訂單處理都做不完，哪有精力來管理內部客戶、提高供應商整體績效？但是，自從該公司建立網上供應商平臺以來，訂單操作都自動化了，采購員有更多的精力處理供應商層面的事，采購績效大幅提升。
（作者系西斯國際執行總監）