□吳迪璐/整理
日前，屈臣氏宣布，屈臣氏及百佳中國行政總裁羅敬仁因個人原因請辭，并將于2017年7月1日正式離任；而接替他工作的則是現任屈臣氏中國首席營運總監高宏達。
這是一次意料之外，卻又在情理之中的換帥。
意料之外的是：羅敬仁算得上是屈臣氏中國開疆拓土的功勛，如今沒有高升，也沒有調任，而是直接辭職了。
情理之中的是：近年來的業績大幅下滑，以及去年為高宏達專設 “首席營運總監”職位，似乎都是一種鋪路。
但筆者認為，這次人事更迭也包含著另一個含義，那就是曾經以羅敬仁為導向的管理模式或許已經過時了。
■熱點聚焦
回顧：利用供應鏈開疆拓土
過去，屈臣氏之所以能在中國從容地做大規模、拓展市場，與其卓越的營運管理能力有著密切關系。
自動補貨與訂貨系統
屈臣氏供應鏈系統建設的前端，是店鋪自動補貨系統。對于零售商來說，無論采購能力和市場銷售能力有多強，貨物如果不能及時擺放在門店的貨架上，一切都是沒用。尤其對于屈臣氏這種強調產品多樣性與差異化的零售商而言，快速補貨也是其核心競爭力之一。所以，店鋪自動補貨系統極其重要，是整個信息化建設的先導。
據了解，每天晚上閉店后，屈臣氏的POS系統都會自動結算當天的銷售情況，自動補貨系統將根據門店賣出貨物的情況自動生成補貨訂單，并發往物流中心。而每一家門店的每個品類的貨物都有自己的補貨標準，系統根據這些標準和結算前的已銷數量確定補貨數量。
店鋪自動補貨系統使訂貨變得簡單而標準，所有店鋪按照實際的銷售數據而不是憑經驗訂貨。這樣一來，就避免了不同店鋪的不同人員不一樣的訂貨方法所導致的庫存不穩定，或者是錯誤的銷售預測。
而前端店鋪訂貨環節理順后，下一步面臨的就是倉庫的訂貨系統。補貨系統通過分析所有店鋪每天的銷售情況和倉庫的庫存情況，對于缺貨商品，通過與供應商的信息系統相聯的B2B/　EPI平臺，自動將采購需求發送給供應商。
倉庫管理系統
一般而言，屈臣氏的倉庫管理系統主要包括三大部分：
庫存管理：多單位測量、批次控制和彈性重量，改進庫存準確性和可視性；
貨位優化：能在一定范圍的揀選面/位中有利地安排SKU，適應多變的需求；
場地管理：協調場地移動與收貨和訂單履行，改進可視性、生產力和安全性。
具體來說，屈臣氏的倉庫管理系統是通過運用條形碼自動識別技術和無線網絡進行數據傳輸，記錄并跟蹤物料在企業內部物流倉庫管理系統中的各個環節，幫助物流管理人員對庫存物品的入庫、出庫、移動、盤點、配料等操作進行全面的控制和管理，從而有效的利用倉儲空間，提高倉庫的倉儲能力，使物料在使用上實現先進先出，最終提高了企業倉庫管理系統存儲空間的利用率和企業物料管理的質量和效率，并降低了企業成本，提高了市場競爭力。
據了解，經過一段時間的運轉之后，屈臣氏的庫存準確率提高到了99.9%以上，準時配送率提高了20%，倉庫利用率提高了7%。
配送路徑優化系統
為了提高送貨效率，屈臣氏還會幫助物流公司優化配送路線，尤其是物流中心之間的商品調撥。
每新建一個物流中心，屈臣氏的配送路線都要重新優化調整一次。因為，不同地區的銷售狀況不一樣，當地的物流中心處理能力也不一樣。
為了平衡各個物流中心的貨物處理量，以及調劑各個物流中心的處理能力，屈臣氏會在不同的物流中心之間針對有些貨物品種進行調配。
這樣一來，供應商與代送商就可以借由隨時掌握賣場貨品進銷存貨情況，及時配合需要補給適量商品；而物流從業者則可以事先做好調度計劃，從而提高配送效率、節省運輸成本。
困局：五大問題使業績下滑
然而，一直倡導集合店模式、快速擴張運營策略的屈臣氏，在面對消費形式變革的今天，卻陷入了瓶頸期乃至衰減局面。
財報數據顯示，2013年屈臣氏業績增長23%；2014年是14%；2015年是9%；2016年卻是-4%。
總體來說，屈臣氏的業績下滑主要來自以下幾個因素：
第一，以單純營業額為中心的營業導向，忽略了用戶體驗和滿意度。
筆者認為，屈臣氏之所以業績下滑，與其營業導向不無關系。當一個門店只關注營業額時，就會出現一些問題。
為提高銷售業績，屈臣氏總是一味地依靠促銷手段刺激消費，并大量引進促銷導購賣貨，利用各種短期手段拉升營業額。但是，這種導向極大地忽略了消費者的體驗和滿意度，使其感到厭煩。
第二，門店營運模式過度依賴后臺利潤，極度扭曲供零關系。
從屈臣氏近期發布的財報來看，全店毛利水平22個點，但其零售利潤有很大一部分來自于后臺利潤和后臺的費用補貼，包括各種各樣的連接費、促銷費、條碼費、進場費等。這樣的后臺費用，極大地改變了供零關系，并未真正實現雙贏。
第三，單純以提升利潤為導向的自有品牌模式難以為繼。
眾所周知，屈臣氏的另一大利潤來源就是自有品牌。然而，與其說是自有品牌，不如說是自有產品。因為，一個真正的品牌一定是以消費者為導向，但屈臣氏的商品卻是以毛利為中心誕生，往往是某個品牌經營得不錯，就仿制單品，進而獲得更高的利潤。
第四，缺乏柔性供應鏈系統，貨品引進受到現有供應系統的影響。
近年來，在電商的沖擊下，新興消費者的崛起直接影響著品牌商和零售商的發展，使其線下的份額正在不斷流失。而屈臣氏的供應鏈系統過于剛性，缺乏足夠的自主性，進而導致了采購能力極大下降，無法及時引進最新商品。
第五，統一的采購模式對區域的差異化需求缺乏足夠的應對。
實際上，包括屈臣氏在內的很多零售商，目前都在實行全國統一的采購模式。雖然，這種模式能和供應商實現最好的貿易條款，實現全國性的統一配送，以及模式高度標準化的復制。但是，今天的市場競爭更加復雜多變，屈臣氏這種完全統一的零售采購模式，早已無法滿足不同層次消費群體的差異化需求了。
未來：換帥后能否走出低谷
鑒于上述五大問題，近段時間，新帥高宏達帶領著屈臣氏做出了一系列重大調整。
調整品牌結構
屈臣氏在品牌結構的調整上，大致分為兩個部分：一是，加碼彩妝和進口商品，吸引年輕消費者的注意力；二是，采用“末位淘汰制”選擇下架的國產品牌，縮小自營產品占比。
顯然，屈臣氏是想往高端的方向發展，強化利潤更高的彩妝業務。但筆者認為，這樣的轉型還存在一個潛在問題，那就是渠道下沉加大了其品牌高端化的難度。
不過，從消費升級的趨勢來看，真正留住消費者的還是產品。品牌調整策略能否湊效，還要看屈臣氏能否給線下消費者帶來不一樣的體驗。畢竟，彩妝銷售具有很強的體驗效應，依然是線下店有優勢，而目前線上的優勢仍是價格。
上線萵筍APP
從屈臣氏APP上線的初衷來看，它不僅是售賣渠道的布局，同時也是其在美妝線上社交的首次試水。
一方面，利用萵筍APP，屈臣氏可以從線下的激烈競爭中跳出來，與線上美妝問答類小型創業公司爭奪流量；
另一方面，結合現有門店布局完成“前店后倉”的模式轉化后，萵筍APP有助于屈臣氏實現一條更長的服務線：用戶在線上答疑后，可以根據美妝導師的推薦即時在線選購產品下單，選擇門店自提貨品或等待合作物流進行配送。
不過，這是一個需要時間來驗證的策略調整。對于零售商而言，社交的本質不是活躍用戶，而是附加服務。未來，如何通過APP帶來新用戶？如何實現線上線下的轉化？這都是需要考慮的問題。
總之，屈臣氏的業績下滑，意味著已經到了需要反思、轉型升級的時候了，而換帥剛好是一個不錯的契機。正所謂“換人如換刀”，同樣可以變換的還有思路。如果說羅敬仁時代是開疆拓土，那么，高宏達時代則完全可以更加注重精耕細作、修煉內功，賦予屈臣氏一副新的面貌。
未來，屈臣氏到底是持續低迷，還是實現反彈，讓我們拭目以待。
（綜合虎嗅網、億歐網、新浪財經、百度文庫等）