在很多公司，供應鏈苦于銷售對庫存不負責任。表面上看，是銷售不愿承擔責任，而根源則是需求計劃沒有閉環的結果。
在這些公司，需求計劃一般會遵循“由（歷史）數據開始，由判斷結束”，在分析歷史需求數據的基礎上，征求營銷的反饋意見而生成。但最重要的一步則是把最后的需求計劃與銷售達成一致，卻往往沒做。也就是說，需求計劃流程是開口的，無法形成閉環管理。
在閉環的需求計劃下，制定計劃的時候是結合銷售的判斷，以銷定產；一旦需求計劃制定了，與銷售達成共識后，就成了以產定銷——供應鏈按照這個計劃來生產，銷售一定得把生產出來的產品賣掉。所以，閉環的需求計劃要實現兩個目標：其一，供應鏈按照這樣的計劃來生產；其二，銷售要按照這樣的計劃來銷售。這樣一來，才能夠同時約束、激勵銷售和供應鏈兩個團隊，兩頭一起湊，才能在達成銷售目標的同時，也能控制住庫存。
在需求計劃流程開口的情況下，需求計劃對于供應鏈有約束作用，但對銷售則否，結果就是銷售對庫存不負責任，也讓供應鏈習慣性地成為銷售業績不達標的替罪羊。要知道，所有的預測都是錯誤的：不管需求計劃做得多好，生產出來的東西肯定不是客戶想要的；反之，客戶想要的，注定有一部分不是已經生產出來的。在閉環的需求計劃體系下，銷售對庫存負責，會想方設法管理需求，說服客戶買下已有的庫存；在開口的需求計劃體系下，這卻習慣性地成為銷售的借口——客戶需要，但供應鏈沒有生產出來，你讓我怎么達成銷售目標？
所以，解決這一問題的根本方案是，形成閉環的需求計劃流程，達成銷售與運營的真正協調。
這一問題解決了的標志有兩個：一是，需求計劃的責任人是銷售的副總——具體做計劃的可以是供應鏈運營；二是，銷售不再動不動就拿“客戶想要的我們沒有”做借口——他們意識到，自己的任務不只是接單，更重要的是管理和引導客戶的需求。這也是銷售與運營計劃（S&OP）的關鍵，需要自上而下的推動方可實現，因為涉及到副總裁級別的人承擔責任問題。
（作者系西斯國際執行總監）