□ 劉寶紅

供應鏈的傳統角色是一個執行職能：設計畫好了圖紙、制定了規范，供應鏈來尋源；銷售跟客戶談好了合同、拿到了訂單，供應鏈來履行。可以說，供應鏈的形象是：只會低頭拉車（執行），不會抬頭看路（計劃）。或者說，只會做，不會想。而供應鏈的諸多績效問題，貌似沒做到，其實沒想到。計劃的先天不足，很難由執行來彌補。即使能夠彌補，成本也很高昂。

任何事物都是先有精神實現，然后有物理實現。用供應鏈的術語講，精神實現是計劃，物理實現是執行。這里說的加強計劃職能，就是增加供應鏈在精神實現過程中的作用。精神實現是勞心，物理實現是勞力。勞心者治人，勞力者治于人：在一個公司里，要么是銷售驅動，要么是技術驅動，就是因為這兩個職能在主導精神實現，是勞心者；而供應鏈的現有角色主要是物理實現，是勞力者。勞心者的產出是信息，比如設計圖紙和客戶訂單；勞力者的產出是實物，比如產品。信息驅動實物，精神指導物理。銷售和設計的主導地位就是這么來的，供應鏈的從屬地位也是。
在精神實現中發揮更大的作用，這并不是說供應鏈得去做設計、做銷售。供應鏈是一個支持職能，其價值在于更好地支持設計與營銷，做好那些精神實現。
供應鏈不但要會干活，更重要的是要會算賬，改變傳統上設計和銷售的“跟班”角色，上升到參謀的地位，運籌于帷幄之中，決勝于千里之外。從能力上講，就是加強供應鏈的計劃和分析能力。計劃職能不但指揮采購、生產和物流等執行職能，而且要支持營銷的需求管理、設計的新產品導入及生命周期管
理，而這讓供應鏈越來越多地與數字打交道，這也是在改變供應鏈只會干粗活、不會算細賬的傳統形象。
在這個形象改變的過程中，財務和IT是供應鏈的朋友：財務熟悉公司的通用語言——各種成本核算，IT熟悉數據的來源。公司的通用語言是錢（元），供應鏈的語言是數量（個），從個到元并不像看上去那么容易，財務是供應鏈的師傅。算細賬離不開數據，而IT熟悉數據結構和來源，是供應鏈的左右手。從職能建設來說，有些企業設置了分析員崗位，作為供應鏈與IT和財務部門的橋梁。這樣，從最基本的崗位設置上看，供應鏈就形成了從操作員到計劃員再到分析員的三層結構。
最簡單而原始的供應鏈只有執行崗位，比如采購員、倉庫保管員、生產操作員等，這些崗位做執行，也兼做計劃。當公司規模小，或者管理粗放時，這種組織方式比較常見。總體來說，這個階段的供應鏈只會低頭干活，不會抬頭看路。
計劃和執行的分離是供應鏈的第二個發展階段，表現為專職計劃的出現，比如生產計劃、庫存計劃、車輛調度等成為全職工作。這些計劃職能在做專職計劃的同時，也兼職分析，支持特定的項目或非重復性決策。對供應鏈來說，這時候不但要能做到（執行），而且還要能想到（計劃）。
隨著業務變得越來越復雜，掌握全局、情景分析也越來越重要、越來越難，分析職能就從計劃里分離出來，這是供應鏈的第三個發展階段。分析能力成為供應鏈的大腦，使得供應鏈從大量的數據中發現趨勢和模式，從更高層次指導計劃和執行，也更好地幫助營銷和設計算細賬。與計劃能力一起，分析能力讓供應鏈擺脫只會干粗活、不會算細賬的傳統形象。
從執行到計劃到分析的發展過程中，供應鏈對公司的貢獻也逐級增大，這為供應鏈在公司里謀得一席之地，不但成為與研發、營銷三足鼎立的局面，而且與研發、營銷更加集成，真正成為公司的戰略職能，成了把成本做下來、速度做上去的主力。（作者系西斯國際執行總監）