比如說積極電商化、比如嘗試O2O新模式、研發APP。但要做好互聯網背景下的轉型升級，并不是像之前一般，工廠、產地倉庫、銷地倉庫、經銷商、消費者的多環節復雜聯系以及多物流企業參與的方式會降低運營效率，導致信息不透明引來庫存大量積壓。構建一套庫存配置恰當、運營高效的整體物流解決方案是必要條件。
李寧集團（以下簡稱：李寧）在傳統商業興盛的曾經，做得非常成功，但面臨O2O轉型，李寧在供應鏈整合上選擇了京東，到底傳統實體出身的李寧如何走好“互聯網+”時代之路，他的物流改革是如何規劃的，能否給其他傳統實體企業一點借鑒呢？京東借助雙方合作要完成怎樣的宏偉藍圖？
曾經復雜的模式需要整合
李寧傳統的服裝產銷模式，是從生產工廠發往存儲倉庫，再通過不同線路發往各地分銷渠道，到達分銷售商以及門店，最后到消費者手中。
京東物流開放平臺市場銷售總監于甜介紹，這是一個非常復雜的鏈路，以前各個倉之間職能劃分非常明晰，產地倉中大部分存儲的是經銷商的積貨，銷地倉中存儲的是分銷商中的貨物。
這種切割明確的分工，庫存無法打通，這就導致庫存產生大量的積壓。而傳統經銷模式下，物流支撐體系也需要不同的幾家物流企業完成，有的擅長運輸、有的擅長適配、有的擅長終端配送，很少有一家公司能夠完成整條供應鏈服務的。這就產生了一個運營效率問題，而效率在互聯網時代是個至關重要的問題。
京東整合供應鏈提升消費者服務體驗
京東為李寧量身定做的供應鏈方案，就是將各類倉的職能進行一個集中，所有的庫存也進行一個集中，然后用同一個倉去向不同的分銷渠道進行供貨，包括給到經銷商和門店以及給到C端客戶。這是京東通過自身的大數據能力，將產地倉和銷地倉全方位整合，實現全渠道庫存共享，縮短到貨時間。
京東集團高級副總裁李永和認為，這是供應鏈整合的一個時代，整個時代正面臨發展的拐點，從過去的品牌拉動，粗放式的渠道經營到現在向智能化，個性化定制，按需生產的精細運作模式升級，而這個轉型過程里面京東的倉儲物流供應鏈按需而變的能力正是這個行業需要的。
據于甜介紹，京東將為李寧搭建一個京津冀一體倉，一個倉實現多種主要功能，包括整體各個渠道之間的庫存共享，往經銷商與分銷渠道、門店供貨，C端客戶下單也可通過倉庫發貨。“這種各個渠道之間的貨實現系統和物理兩個角度共享，庫存有極大的節省，銷售渠道之間調撥貨物，只需要系統里面實現一個轉換，而不需要在實物上面經過舟車勞頓或者很長干線的配送實現，提升各個渠道調貨的效率。”
值得一提的是，京東的211物流服務，在業內擁有極好的口碑。以今年的“雙11”為例，全行業的送貨到達率大概在8~10天，京東的自營商品送貨時間普遍在一兩天內，第三方賣家的商品也在兩三天內全部到達。
京東物流上的實力毋庸置疑將極大提高李寧消費者的購物體驗，并且在兼顧高效運營和管理成本的基礎上，實現物流提效和商流優化。不過能否挽回李寧曾經的商業輝煌，在2016年達到京東服裝家居事業部總裁辛利軍所說的銷售額翻一番以上，仍是個未知數。
京東李寧合作模式2016年將發力
但從李寧集團的態度看，對京東明顯是信任的。
京東2015年6月推出服裝O2O模式，李寧成為了第一批合作伙伴，解決了庫存周轉率低、去庫存化的問題。而2015年底，二者完成的2.0合作，李寧將整個倉配交給了京東。
按照計劃，預計2016年1~2月，雙方將正式開展實質性工作，包括系統對接的測試、天津銷地倉的搬遷、庫存盤點和業務梳理，為業務順暢做好鋪墊。
2016年5月，雙方希望實現整體業務的平穩運行，包括天津銷地倉的搬遷整合以及庫存系統整體整合，此后開啟李寧O2O模式快速打通和嘗試，并在未來1~2年內取得良好的成果。
對李寧來講，開展O2O新模式已經是不得不為，打造適應“互聯網+”時代下供應鏈運營模式也是必要條件，而京東強大的自建物流網絡和豐富的供應鏈運營經驗促成了此次強強聯合。供應鏈運營效率、物流時效提升是李寧未來必然的走向，但是否同樣能提振銷售，實現互聯網經濟下的全新轉型還需要看今年的表現。
京東希望模式推廣至更多領域
不過，對京東來講，與李寧的合作只是試水之一。自從2015年6月推出服裝O2O模式，除了李寧，與綾致集團、拉夏貝爾、特步都達成了戰略合作。
可以看到，京東正在高調落實自己的服裝O2O模式，而選擇這四家作為首批合作對象也與其不斷優化線下布局、加快供應鏈響應能力有關。京東提出的服裝O2O模式，希望實現消費者線上下單就近門店配送或自行提貨、喜歡實體店的消費者門店試穿掃二維碼線上下單，京東配送到家。在售后上也能就近門店出示訂單退貨，不用來回快遞那么麻煩。
而綾致集團旗下四大品牌ONLY、 JACK&JONES、 VERO MODA、SELECTED在11個主要城市有一千三百多家門店，李寧、拉夏貝爾、特步在全國30多個城市有近兩千家門店，這樣的線下實體布局配合京東強大的自建物流體系，能夠更好地實現庫存同步、物流統一。
之前也并非沒有服裝品牌自行折騰O2O模式的，例如首批與京東合作的綾致集團，就為旗下VERO MODA試水過O2O，但因為利益分配問題，沒有辦法解決消費者統一、支付統一、物流統一、庫存同步的痛點問題，以失敗告終。
京東的服裝O2O模式是幫助品牌實現線上與線下的庫存打通、銷售打通、服務打通和用戶打通，打造高效供應鏈體系，這是消費者的痛點所在，也是品牌商的痛點所在。既保留了線下購物的社交、娛樂屬性，又包含互聯網基因：信息透明、響應高效、物流快速。因此有業內人士預測，京東服裝O2O成的可能性較大。
而京東在供應鏈上的布局、商業基礎設施上的投入，都傳達出一個信息：京東在O2O上所謀甚大。據悉，目前京東在全國范圍內擁有7大物流中心，在46座城市運營了196個大型倉庫，擁有4760個配送站和自提點，覆蓋全國范圍內2266個區縣。如此不遺余力布局自建物流網絡、提升商業基礎設施服務能力，其未來對供應鏈整合業務可謂雄心勃勃。
與李寧的戰略合作只是開始，未來京東可能會對更多傳統實體進行互聯網價值重構并提供物流整體解決方案。
就像于甜所說的那樣：“希望這樣的成功范例推進到更大范圍的業務，這是未來長遠的展望。”
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