□白光利
    對于社會化物流、快遞企業而言，專心做好自己的事情、做好自己的服務，有許許多多的客戶群體在等待著去開發，根本無需為這幾家企業的對外開放而煩惱。即使是所有的自建體系開放，也不過是那十多家，全部加起來也都是在那幾個城市“蝸居”。
    前幾年電商物流的主題詞是“自建”，從今年年初開始，自建物流平臺“開放”又成為了一個新的牽動人心的詞語。
    2012年11月15日，京東商城自有物流“京東快遞”正式向平臺商家開放。
    2013年5月8日，騰訊旗下自營電商平臺易迅網將其自建倉儲、物流體系開放給第三方商家。
    2013年7月5日，蘇寧易購宣布開放平臺戰略，全面開放數據信息、物流及資金三大平臺。
    實際上，無論是京東還是易迅亦或是蘇寧在自建體系對外開放這件事情上都屬于后來者，真正的先行者應該是凡客誠品的如風達。
    如風達在去年的8月份就已經進行了初步試水，10月份正式對外開放其物流平臺，并且這個開放不是京東、易迅、蘇寧的“偽開放”（請允許我用“偽開放”來評價這三家公司的開放）。
    如風達的開放是真正的對社會開放，其第一個客戶小米手機，緊接著優購、招商銀行等一系列的客戶不斷進行，至今形成了自己獨特的客戶群體，銀行類以及高端電商類客戶成為它的主要客戶群體，是真真正正的對社會開放。而京東、易迅、蘇寧這三家則只是對自己平臺內的客戶進行開放，并且這種開放也僅僅是探索性的。比如京東，對于外部客戶群體的物流配送服務指標是納入其考核體系，但是物流運作卻依然是平臺客戶自己來做的，說的是倉庫和庫存納入其管理體系卻并不歸京東所有。所有的一切都是名次上的變化，但是這種變化確實有其實際意義，但并不是真正意義上的物流平臺社會化開放。
    其實，對于自建平臺開放這件事情筆者一點都不感到奇怪，在幾年前筆者就已經提出了“OSO ”模式，所謂OSO模式即“外包-自建-外包”模式。
    早期的電商企業規模都比較小，怎么辦呢？外包吧！但是當其發展規模與速度不斷膨脹的時候，它會發現物流成為了自己的短板，沒辦法，嘗試著自己來玩。因此無論是凡客還是京東都開始了自建的道路，并且不斷通過優質的物流服務贏得客戶口碑，從而影響了一大批排名靠前，訂單量較大的電商公司在自建的道路上追隨。但是，任何一個企業都會遇到發展的瓶頸，當母體電商公司發展遇阻或者是訂單量增量不大的情況下，自建公司富余的產能必然需要對外釋放，因此自建公司走向社會化，成為真正的社會化服務公司就會成為趨勢。
    因此，三個階段的發展是一種自然而然的延續，這也是我從來不認為自建是一種模式的原因，我一直都認為“自建只是一個時間階段”。
    對于這三家的社會化開放，無論是“偽開放”，還是真開放都是一件好事！他們的服務體系是比較完備的，并且服務質量是比較高的，如果真能對社會開放，對于社會快遞服務質量的提升將會是利好。但是如何保證母體公司與外部社會化客戶的服務質量平衡以及訂單高峰期的保證以及非同類客戶的作業質量、包括客戶信息的保密性都將會對他們形成一個新的挑戰。
    因此，整體而言，我持謹慎看好的態度，自建做得好不一定社會化就做得好，就像當初的海爾物流一樣。
    對于社會化物流企業、快遞企業而言，無需過度擔心：第一，這些企業的對外開放周期會很長，上面已經說過自己家的事情做得再好并不代表外面的事情也能做好。第二，競爭對手是很難真正交給它們來做的，非競爭對手非同業類客戶又會懷疑它們的專業度。第三，當自己母體公司的單量增長的時候會影響其他的客戶，因此不斷的翻來覆去會使客戶真正認識它們的本質。第四，這些企業基本上都是圍繞著大城市來建造的，在廣闊的區域還很難有大規模的操作能力。第五，這些企業的物流成本很高，社會化客戶群體很難接受，筆者一貫的觀點是“成本是進入企業真正的基礎，物流只是進入企業之后的加分項”。
    對于社會化物流、快遞企業而言，專心做好自己的事情、做好自己的服務，有許許多多的客戶群體在等待著去開發，根本無需為這幾家企業的對外開放而煩惱。即使是所有的自建體系開放，也不過是那十多家，全部加起來也都是在那幾個城市“蝸居”。所以放開手腳做好自己的事情比什么都重要，就像是無需擔心“菜鳥網”的建設是一個道理，沒有10年、8年的時間，很難將一張網絡打造完成。在這10年、8年中，難道你不發展了嗎？（作者系買賣寶副總裁）