□鄭邦興
    一場突如其來的禽流感自今年3月以來襲擊了中國華東地區，進入4月以后，疫情開始自華東向國內其他省市蔓延。為控制疫情，國內多地家禽市場關閉。據報道，撲殺家禽的行動也在國內大部分養殖場內開展。一個多月以來，不僅活禽養殖業受到了影響，沖擊更是順著整個產業鏈波及肉食品加工、銷售禽類制品的商家和餐飲機構。
    據統計，在過去幾周，家禽養殖行業的直接損失約60億元，全產業鏈的損失預計愈百億元。目前，疫情不但還沒有被控制的跡象，所引發的公眾恐慌也已經由疫區蔓延到國內大部分地區。這讓行業的損失仍在不斷加深。但是，覆巢之下是否無完卵？我們縱觀歷史，食品行業在歷經了口蹄疫、瘋牛病后，也許會倒下一批企業，但行業肯定還會繼續在。那么到底什么樣的企業可能會在疫情過后鳳凰涅槃？什么樣的企業又將在劫難逃？面對危機，我們該如何應對，是坐以待斃還是化危為機？在此，對于危機下的食品企業供應鏈戰略，談以下三點見解以供參考：
    檢驗自身供應鏈的脆弱性并做好抗擊風險的應急預案。企業自身供應鏈的脆弱程度與其抗擊風險的能力程度成反比，由供應鏈上的各個薄弱環節所疊加。企業所處的環境充滿各種不確定性因素，引發風險的有可能是自然災害、意外事故或是人為破壞。但首先受到沖擊的必然是供應鏈中的脆弱環節，甚至因此引發“多米諾效應”，使企業經受更大的損失。所以，診斷自身供應鏈的脆弱程度，查找可能引發供應鏈變得脆弱的風險因素是至關重要的一環。
    造成供應鏈變得脆弱的風險因素是多種多樣的。我們需要先對各種風險因素進行甄別和歸類。例如，禽流感屬于低概率/高風險事件。也就是說，這種事件發生的概率低，卻往往對供應鏈造成極大的沖擊。與此相類似的還有火災、地震這樣的自然災害，這些事件屬于涉及企業生存的系統性風險。此外還有因利率變化、銀行提前回收貸款、匯率變動、應收賬款的拖欠所引起的金融風險；因市場變化、需求下降、競爭者的進入、替代品的產生等市場戰略風險；因為原材料價格暴漲、供應不及時、斷貨、罷工、設備損壞、系統崩潰等因素而引發的運作風險。上述這些風險都是導致企業供應鏈變得脆弱的因素。
    盡管我們無法準確地估計突發事件可能發生的時間，但我們至少能夠判斷該事件可能出現的時間范圍及其發生的概率。例如，臺風多發生在每年的夏季到初秋；3月份暴發流感的可能性要遠高于其他月份。所以下一步，判斷風險因素發生的概率并制定相應的預案有助于我們在降低這些風險對供應鏈的沖擊，降低供應鏈的脆弱性。
    柔韌、靈活、有彈性的供應鏈具有更高的抗風險沖擊能力。供應鏈的脆弱性除了受企業所在環境以及管理水平影響外，更為關鍵的是企業所選擇的供應鏈戰略。所以，有些管理水平高的企業，因為供應鏈戰略的原因，其供應鏈也可能是脆弱的。例如，強調精益生產的日本企業是質量及成本控制的高手，但由于精益生產往往追求更低的庫存水平以及緊密和過于單一的供貨來源，導致了供應鏈脆弱。2011年福島地震導致了豐田東北地區的一家供貨商的關停，雖然這不過是豐田車身中數千個零件中的其中一個，但這家供貨商卻是豐田該部件的惟一供應商。最終的結果是，一家工廠的關停卻影響到豐田以及其上游數百家供應商的全線停產，造成了整個供應鏈的巨大損失。
    相比精益的生產模式，柔韌的供應鏈戰略具有更高的抗風險能力。那么企業要如何才提升供應鏈的柔韌性及靈活性呢？首先就要求與供應商建立更靈活的訂單及庫存策略，能夠因應市場變化快速作出調整。這就要求企業應該選擇具有發展潛力的供應商，尤其在關鍵物資的采購上采用更透明、更靈活、更直接和更有保障的供應渠道，而不是單純的成本導向。另外，避免過于單一的供應商，在禽流感暴發后，企業是否能從其他國內非疫區甚至是國外供貨商迅速采購是后續恢復生產的至關重要的一環。
    擁有穩定的現金流及較低的負債率是代表供應鏈柔韌性的重要指標。這要求企業在發展階段過程中，還要做到在不增加過多投資條件下，仍能擁有更冗余的產能和庫存水平。為此，非核心業務的供應鏈外包及廠房設備的融資租賃都是較好的選擇。此外，供應鏈的核心企還應擔負起“盟主”的責任，通過供應鏈融資的方式幫助上下游企業獲得資金成本更低的融資機會，而不是簡單地通過拉長賬期去擠占供應商的現金流。要幫助供應鏈上下游企業共同降低成本以及抗風險能力。強調與供應商的戰略關系同樣至關重要。
    在產品生產環節，產品種類上要避免單一的產品結構。但生產流程應該盡可能模塊化、標準化且簡單，以便于快速復制或外包，以響應市場需求的變化。
    在銷售環節，客戶的組合及銷售比例應盡量均衡，擁有可控且豐富的銷售渠道。
    供應鏈的領導應該具有見微知著的戰略眼光，適時調整企業的供應鏈策略。我曾服務過一家美資企業，該公司規模在2008年金融海嘯后，在很短的時間內，從20000多人裁減到了4000余人，并將部分業務撤回美國。當我見到對方的供應鏈總監的時候，對方并沒有表現得很悲觀，反而自豪地告訴我，相比日資企業，美資企業更具柔韌性。美資企業規模做大后能夠再做小，但一有機會，又能再做大。而日資企業則沒辦法，規模做大以后，要么繼續，要么倒閉，不可能再做小。
    日本是一個資源匱乏的國家，強調不浪費，將精益推到極致，擁有更高的質量水平及成本控制能力，但應對系統性風險的能力卻較差。美國，作為全球供應鏈的倡導者，同時也是遭受恐怖襲擊最多的國家，面對的不可控因素更高，供應鏈管理要求更柔韌，當然成本也更高。
    我們沒辦法簡單的判斷哪種供應鏈管理的模式更優，因為不同企業處在不同的發展階段、身處不同的環境下，也就有著不同的需求。因此，適時適勢的模式就是好模式。優秀的企業應該能夠在這兩者間順應時勢地調整。企業的領導或供應鏈總監需要擁有見微知著的戰略眼光，能夠察覺并掌握潛在的威脅或趨勢，適時地調整企業供應鏈戰略，降低供應鏈風險，提升企業生存和發展的競爭力。
    根據過往的經驗，我們可以預見，這場疫情很有可能在6月份以前結束。屆時，市場對禽肉類制品的需求很有可能將快速恢復到疫情暴發前的水平，但已遭破壞的產能未必能迅速滿足市場需求。產能和需求的不匹配可能導致市場重新洗牌，誰擁有更豐富的供貨渠道、更緊密的供應關系同時能夠領先他人一步把握資源，便能更主動。反之，則很可能被擠出這個市場。所以，還在為當前損失而悲傷不已，還在坐等疫情結束的企業也許挺得過疫情結束，卻將倒在市場的恢復期里。
    （作者系廈門弘信國際物流有限公司供應鏈管理中心總監）