□ 褚方鴻
    3.專線整合進入平臺時代
    專線企業十年間經歷了利潤水平的巨變。時至今日，為數龐大的專線企業在微利的邊緣苦苦掙扎。要擺脫小、散、亂、差的行業現狀，擺脫單一的價格戰，必須靠行業的整合。專線整合必須依靠標準化和信息化手段，實現服務的產品化，最終實現整個行業的集約化。
    從2012年開始，公路快運行業平臺性公司的商業模式及競爭方式開始發生顯著變化，從以地理位置為核心的物流地產公司向以服務產品為核心的平臺運營公司演化，具有代表性的公司有傳化公路港、卡行天下、安能物流等。這些平臺性公司的共同目標是以實體基地為基礎、以信息系統為紐帶、整合市場運力資源，打造比單個專線公司更高效、更安全的新型聯盟體。2012年年初，安能物流在卡車航班專線集運平臺的基礎上推出專線整合的服務產品“定時達”卡車航班；8月，卡行天下中國直通車成都物流園區正式開業，推出標準化的專線貨運服務產品“中國直通車”，通過服務、信息、形象和價格標準化，實現物流服務的產品化；9月，傳化公路港在蘇州正式發布“路港快線”——定點、定線、定班、定時、定價的“點點直達”貨運服務。這些產品的特點是：平臺品牌擔保的標準化服務、平臺信息系統支撐下的品質監控、平臺與加盟專線公司的分工協作。
    網絡型公路快運企業盡管已經進入高速增長期，但擁有全國網絡及區域網絡的快運公司加在一起也不足20個，經營規模總量不超過150億元，在公路零擔快運市場的市占率不到5%。95%以上的零擔貨物都是由中小型零擔專線企業承運的。
    盡管平臺性公司的經營模式不盡相同，而且探索尚未完成，但已經在市場上掀起了不小的波瀾。無論是在生存線上單打獨斗的專線公司群體，還是眾多厭倦了低質服務的貨主，它們的出現都特別值得期待。平臺性公司的產品創新，很可能在明后年對整個市場產生深遠的影響。
    4.快遞業遭遇冰火兩重天
    2012年3月，星辰急便的轟然倒下，一時間引起行業熱議。這僅僅是國內快遞業洗牌的一個開始。鑫飛鴻在星辰急便收購無果的情況下，轉投中鐵物流，變身飛豹快遞；7月，民營快遞CCES被傳資金鏈斷裂，轉手紅樓集團后更名為國通快遞；8月，海航退出天天快遞，原申通總裁奚春陽接盤并任董事長兼首席執行官。在中小型快遞企業頻繁洗牌的同時，以電商大發展為依托，三通一達 （申通、中通、圓通、韻達）在2012年的業務繼續高速增長。淘寶系在雙11實現單日191億元銷售額的同時，申通單日包裹量達到800萬個，中通單日包裹量達到470萬個，這與中小快遞企業的步履維艱形成鮮明對比。
    中小快遞企業之所以與快遞巨頭遭遇到完全不同的市場境遇，主要體現了集約化、組織化的市場競爭力差異。以順豐和三通一達為代表的民營快遞巨頭持續的高增長，實現了網絡化、規模化之后，帶來更高的效率，已形成了相對于中小快遞企業的組織化競爭力。
    5.微利合同物流何去何從
    2012年，人工、房租、油價漲幅高于CPI，運力過剩，而運價不升反降，物流企業進入低毛利、低利潤階段。企業紛紛尋求出路，有的考慮整合，有的考慮降成本，有的考慮加強銷售，有的考慮改變贏利模式，實體經濟的艱難在合同物流行業得到全面體現。
    低利潤的第三方合同物流，使得一些小企業考慮退出這個行業，大中型企業由于退出成本較高，在這個行業內堅守，但如果利潤進一步下降，恐怕有的企業就不得不退出了。有人退出，一定也會有人進入。這個市場到了洗牌的時候。
    6.最后一公里配送無龍頭
    對于最后一公里配送企業來說，2012年并無特別的利好因素，城市通行權、成本高漲等問題仍然鉗制著企業的發展。由于最后一公里配送，特別是落地配等電商配送，牽涉到客戶體驗問題，受到普遍重視，但是路權、成本、效率的均衡依然考驗著配送企業的服務能力。商超配送則遭遇到貨主、配送公司、收貨方之間的產業鏈如何協同的挑戰，其中的矛盾沖突在2012年也有典型的個案。中央廚房的興起引發了餐飲配送的新變革，而王府井百貨等大型零售企業的大舉上線，帶來了線下配送模式的新思考。但現實中，單一從事最后一公里配送的企業卻一直沒有出現規模化的龍頭企業。
    作為公路運輸的最末端，“最后一公里”既是商超連鎖在門店競爭中最有力的支撐，也是電商、網商完成線下交易贏得最佳客戶體驗的聚焦點。如果排除快遞企業和干線快運的城配部分，在成本與服務質量的夾縫中，直到現在也沒有發展出規模化的單一從事最后一公里配送的領軍企業。究其深層次原因：一是單一城市的貨源有限，而不同城市之間，尤其是一線城市與二、三線城市之間的服務要求差距很大；二是客戶服務難以標準化復制；三是所提供的服務相對獨立性很強，企業間即使兼并重組也不易獲得協同效應。
    7.電商帶來線下業務激增
    對電商來說，2012年是深度洗牌的一年。垂直電商的發展遇冷，而平臺型電商獲得更大幅度的發展。截至2012年11月30日，阿里系淘寶和天貓的交易額突破1萬億元。這給傳統零售商帶來巨大沖擊。同時，這種變化給服務于電商的快遞和快運物流商帶來了更大的業務量，如德邦、佳吉、天地華宇等來自線下的物流業務在整個業務量中的比重顯著增加。
    電子商務在整個社會商貿零售業務中的比重越來越大，也反映到了物流企業的業務組成上。隨著電商的繼續發展，物流企業直接來自線上的業務會越來越多。
    8.“營改增”幾多恐慌幾多愁
    2012年對公路貨運影響最大的政策莫過于“營改增”的稅收改革。根據上海市出臺的《營業稅改征增值稅試點》實施細則，試點的交通運輸業和部分現代服務業，在現行的增值稅17%標準稅率和13%低稅率基礎上，新增11%和6%兩檔低稅率。2012年1月從上海開始的營改增改革試點，9月后擴大到物流業比較發達的省市。交通運輸業一般納稅人的稅率大幅提高，物流公司稅負不同程度上升，成本結構中人工占比高的公司稅負增加較多，而物流行業的客戶——制造業和商貿業意外得益，這是各路專家事先絕沒有想到的。各物流公司降負的方法有：與客戶重新議價；重新調整組織架構，與供應商重新討論價格。“營改增”解決了重復納稅的問題，特別有利于中介型組織。對于亟待整合的公路貨運行業來說，意味著鼓勵無車承運人的發展，為運力整合提供了更大的空間，這是政策上的重大進步。但是，具體到實體操作型的公路快運企業，由于路橋費部分無法獲得增值稅發票，從而沒法進行進項抵扣。如果其他能夠抵扣的成本不足營業收入的73%，改為增值稅后稅率為11%，稅負反而增加了。由于完全依賴自身運力的公路快運企業可以說基本不存在，整合社會運力的部分收入又應計征6%的稅率。兩種稅率同時存在，顯然在執行時是個非常大的困擾。
    由于“營改增”解決了重復納稅問題，將鼓勵制造業剝離物流功能，會進一步引起道路運輸管理體制的微調，鼓勵企業用技術替代人工，改變企業的運營模式。（待續）
    （摘自 《中國物流發展報告 （2012-2013），2013年5月將出版）