制定貨源策略，進行供應商管理，必須把采購和供應雙方在市場上的話語權因素考慮進來，才能因勢利導，制定恰當的采購方案。

　　文/吳生福

　　八十年代末以通用汽車為代表的美國汽車行業和以豐田為代表的日本汽車行業展開了激烈的競爭，最終豐田等汽車大廠造成了對美國汽車業的競爭威脅并快速搶占了北美市場。美國人經過長時間研究發現，日本汽車之所以能在北美市場取得驕人戰績，很大程度上是因為成本優勢，而日本企業惟一貨源策略(Single Source)又是其取得成本優勢的主要法寶。美國人尊崇多貨源策略(Multi Source)，看起來二者好像是背道而馳的。中國絕大多數企業擅長取長補短，權衡利弊，走中間路線，更愿意采用更為保守的第二貨源策略(Second Source)。這三種貨源策略孰優孰劣?其實難以定論，必須結合供應環境、產品形態以及采購商與供應商力量對比確定最終的貨源策略。

　　貨源策略優劣勢分析

　　對于完全壟斷市場，也就是純粹賣方市場。采購商被迫無奈，只能采用惟一貨源(Sole Supplier)策略。貨源策略管理的重點是確保供應，整合采購需求，與供應商進行充分溝通并嘗試簽定長期合約，同時采購商必須應用全球采購模式尋找替代貨源。實際上，隨著產業競爭加劇與新廠商不斷加入，完全壟斷將會逐漸被寡頭壟斷競爭所替代。PC產業核心技術產品CPU供應商英特爾同樣受到競爭對手AMD的競爭壓力，微軟在PC操作系統的霸主地位有朝一日也會有所動搖。對大部分采購商更有實際意義的是，當市場上出現新產品和新技術在沒有被別的廠商快速復制或應用前，怎樣從惟一貨源獲取及時供應和廠商技術支持變得更有現實意義，而不是價格，因為這種采購環境下價格制定權掌握在廠商手中。這一貨源策略一般適用于專利產品、獨家核心技術領域。

　　對于完全競爭市場，表現為買方市場，市場上有很多可供選擇的貨源，采購商貨源管理的重點在于如何在競爭激烈的供應環境中找到優秀的供應商，并引入供應商競爭機制，不斷優化供應商基準。采購商應積極發揮地位優勢籌碼，利用先“撒網”后“篩選”的貨源開發策略，尋找到有強烈合作意愿并有競爭優勢的廠商，最終通過招標與貨比三家的方式選擇合作伙伴，并建議同一產品的供應商最多不要超過三家，以避免把所有的“雞蛋”都放在不同的“籃子”里，最后造成這些“雞蛋”相對于每個“籃子”都分量不夠，失去吸引力。

　　日本企業慣用的單一貨源策略，對國內企業的采購有很大的啟示作用。供應商群體的精簡意義重大。早在上世紀80 年代，國際上一些知名企業已經意識到供應商群體龐大帶來的弊端，大刀闊斧進行供應商群體精簡。施樂公司在20世紀80年代早期精簡供應商達92%，供應商數目從原來的5000家減少到400家。克萊斯勒將供應商群體從20世紀80年代末的2500多家減少到300家核心企業。這些企業對供應商群體都進行了 1000%數量級的縮減，這意味著即便是采購商保持以前的采購金額，分配給每一個供應商的“雞蛋”數量將是以前的10倍左右。由于“雞蛋”總數未變，只是 “籃子”數量大幅減少，采購商與供應商的地位情勢對比將發生變化，采購籌碼將大大提升，有更多的時間和精力來管理和輔導其供應商，采購績效必將大大改善。 IBM通過50個供應商滿足其85%的生產需要，這足以說明采購管理表現優秀的廠商在供應商群體的精簡上所做的努力。國內企業通過供應商群體精簡的貨源策略可發揮的潛力巨大。

　　鑒于目前國內供應商的績效表現與供應環境現狀，第二貨源是比較適宜采用的貨源策略。這種方式既可以規避單一貨源帶來的供應風險，又可根據供應商的績效表現合理分配訂單比例。

　　為能尋找到市場上最具競爭力或最符合采購商要求的供應商，既往的貨源開發模式必須進行調整。需要由被動的、接受式的貨源開發模式轉變為主動出擊、擴大視野的貨源開發模式。采購需要走出家門，在盡可能廣闊的市場中搜尋符合企業要求的供應商。

　　采購和供應力量矩陣分析

　　在供應商開發與管理的過程中，采購商制定的貨源策略是否有效?必須對供求雙方的力量對比有正確把握，所以在制定貨源管理策略時，務必做好供應商與采購商力量矩陣分析。只有這樣，才能制定出適宜的供應商管理貨源管理策略。

　　當處在第一象限，供求雙方勢均力敵，相互依存度較高。SRM(供應商管理)側重于追求雙方合作，形成生命共同體，取得雙贏。

　　當處在第二象限，采購處于優勢地位，SRM側重于采購如何利用自己的優勢，選擇優秀的供應商，并對其進行培育輔導，追求持續改善。

　　當處在第三象限，雙方對彼此都無足輕重，關系不穩定極強，應采購靈活策略，甚至需要整合供應商，縮減供應商數量，實施集中采購，將其轉化為對自己有利的第二象限。

　　當處在第四象限，形勢對供應商更為有利，采購需要發揮其智慧，在情勢不利的情況下擴大自己的籌碼、處理好雙方的關系。如果可能，嘗試發展為情勢相當的第二象限。

　　采取適宜的貨源策略，需要采購商發揮智慧才能，做好分類管理，對癥下藥。國內企業通過采取合適的貨源策略實現供應商資源整合的舞臺很大，應用得當一定能大幅提升企業的采購績效表現，從而提升企業的盈利表現。

　　吳生福：深圳市普習管理咨詢有限公司高級采購與供應鏈顧問、總經理