宅急送的家族化變革
2013-12-2 11:18:00 來源:現代物流報 編輯:56885 關注度:摘要:... ...
□ 本報記者 穆陽
一年前,在辭去宅急送總裁職務后只任董事長的陳顯寶,讓職業經理人走向宅急送前臺,這也被外界看作宅急送的一個成人禮——從歷時18年的傳統家族企業向現代化企業深入變革。“現在從具體的事務跳出來,能騰出更多時間去思考行業問題,學習新的知識。”作為公司第一代創業人的陳顯寶如是說。看似輕松了一些,但壓力未曾減少,宅急送作為國內第二大直營式民營快遞物流企業,仍面臨諸多發展挑戰。
伴隨著電商市場的發展,快遞市場近年來以年均50%的比例增長。但蛋糕越來越大,奶油卻越來越少,10年前20%左右的利潤率已降至如今的5%左右。從某種意義上來說,國內快遞業進入二次創業期,第一次創業期是20年前第一代創業家,靠勞動密集型環境下的拼搏精神。而今的快遞業逐漸向技術密集型和資金密集型轉變。如何迎接這個轉變?
頂層設計:充分地放權
“下治治事,上治治法。”一個公司能否穩健地持續發展,公司戰略定位和管理體制等頂層設計是決定性因素。
家族化無對錯
雖然眼見娃哈哈、新希望等家族企業壯大,但人們每每談到家族企業,似乎仍有一些異樣的心理。而在快遞市場,人們也不得不正視一個現實:中國民營快遞企業普遍家族式治理模式,浙江桐廬快遞商幫更是典型的家族管控模式。
面對爭論,陳顯寶指出:“要理性看待家族式企業,在創業初期有其獨特生命力,在壯大發展上也有生命力。”在創業初期,資金少、待遇低、人才少,這個時期家族成員在同甘共苦,齊心拼搏上更具優勢。
在企業成熟期,是不是就要徹底顛覆家族式管控?這個問題同樣困擾陳顯寶,一個企業就像一個孩子,沒人愿意見自家孩子失敗,也沒有家族成員愿意見企業走下坡路。2008年的宅急送危機給陳顯寶帶來諸多反思,家族化企業治理結構的通病是一把手說了算,少了科學決策。但這是否意味著家族化模式在公司壯大后就該徹底顛覆?
“家族企業在全世界企業中占65%~80%,世界500強中有40%由家族所有或經營。家族企業創造了美國生產總值的一半,雇傭的勞動力也占一半。在亞洲的經濟發達國家中,家族企業大多居主導地位。”這樣一組數據也讓陳顯寶對家族企業有新的思考,“家族企業是客觀存在,無對錯之分,但家族化企業也有其調整發展周期,尤其在成熟期需妥善處理所有權和經營權。”如何處理?
能舍方能得到
近兩年,高管層去家族化色彩幾乎在幾家快遞民企身上同時進行。2012年8月,宅急送新一任領導班子走到臺前,同一時期,國內最大加盟式民營快遞商申通以及圓通等也在調整高管班子。
一位業內人士指出,快遞民企淡化家族色彩,加速建立現代公司治理結構,也是為謀求上市的不得已選擇。但“三通一達”等家族式企業并未像宅急送經歷2008年生死存亡的大考驗,因此在家族化改革上,宅急送動作更快,力度更大、步伐更穩。圓通在2013年6月才空降原UPS副總裁相峰任總裁,申通在2013年8月才有申屠俊任執行總裁。
家族化企業所有權和經營權的合理分化需要能舍,反之也難有所得。陳顯寶說:“董事會都給新領導班子最大的施展空間,充分地放權,把人事和財務等權力充分交給新班子,這也是宅急送改革力度更大的鮮明體現。宅急送還對新團隊補充新血液,如宅急送聘請原海航快遞副總經理陸國榮任公司副總裁。”
要給老樹嫁接新枝,難免切出一些接口。談到這些,陳顯寶也流露出惋惜之情,變革難免傷及原有團隊,但這是不得已的創傷。不做這種手術,管理上積重難返,宅急送就不可能煥發新生。
戰略調整:重心傾電商
互聯網技術讓許多傳統企業生命周期更短,只有與時俱進才可能屹立不倒。而互聯互通的物聯網時代,以快制勝的物流也將成為市場主流。宅急送從2010年才正式進軍網購快遞,雖說是網購市場遲到的老兵,但“姜還是老的辣”。
打響“平臺戰”
互聯互通的物聯網時代,沒有孤立生存的企業,高效的生態鏈協同是企業制勝的關鍵。而生態協同的基礎是各類積聚性平臺,這也是馬云巨資投建菜鳥網絡平臺的原因。
如果一個企業沒有平臺,當及早自建平臺;如果不足以自建平臺,需及早借助平臺。在建設快遞平臺上,直營式企業比加盟式企業具有明顯優勢。緊跟市場發展趨勢的。2012年,宅急送在國內快遞業第一個打響自主“平臺戰”。“當新團隊走到前臺的同時,宅急送也斥資2億元實施平臺戰略,一是開展平臺升級,二是推進平臺開放。”陳顯寶對記者說,“經過近一年的準備,2013年8月4日,宅急送正式開展全網路由大切換,這是宅急送調整戰略方向和產品結構重大舉措。公司計劃在2013~2014年快速推進全網平臺的升級”。
宅急送也把實施平臺戰略稱為公司的“二次革命”——標志著宅急送從傳統項目物流為主業的企業向標準快遞為主業的企業轉型。這也是宅急送運營和管理模式的一次革命,一是以平臺開放解決取派件兩端的網絡協同問題,二是平臺升級解決中轉作業保障問題,三是路由再造解決快遞產品提速問題。
從實際操作層面看,“平臺戰略”效果明顯,例如,2012年12月15日,東莞省內平臺試運行,僅用7天的實操情況已可見證:平均操作耗時縮短120分鐘,省內業務派送準點率提升了11.3%,省內COD妥投率提升了16.6%。
在平臺建設過程中,宅急送還整合自身服務節點資源,提供更便捷的快遞服務,推出“倉配一體化”。陳顯寶指出:“和其他倉儲公司比,我們有全國布局倉、自營配送體系;和快遞公司比,我們有強大的硬件基礎、成熟的倉運營經驗。”該服務已經贏得中視購物、中美史克、博士倫、七匹狼等品牌客戶青睞。
模式在轉變
調整發展戰略,大舉進軍電子商務市場。對宅急送來說也是整個產業生態鏈的聯動調整。其實,網購快遞對EMS、順豐、宅急送三大直營式快遞商來說,都是難啃的骨頭。
原因就在于國內網購快遞市場仍主要靠價格競爭,而“三通一達”的加盟式快遞,在人力等綜合成本上遠低于順豐、宅急送等直營式快遞,能以低價血拼。為了爭奪電商市場,2012年“雙十一”前,宅急送也不得不自降身價。2013年“雙十一”前,常以高價著稱的順豐竟率先打起“低價戰”。
對價格戰,陳顯寶有著理性的認識:“價格戰只是短期行為,改變商業模式才是可持續的根本之路。”窮則思變。“從2013年年初,宅急送開始從純直營模式調整為‘深度平臺直營+取派末端加盟’模式”。宅急送在保持原有的直營隊伍的穩定發展的同時,在地、縣級推進“一級加盟模式”——這區別于“三通一達”多級加盟模式。
宅急送的一級加盟模式對國內直營式快遞企業是一個創新探索,也是當前環境下,化解直營式快遞商成本負擔的最優選擇。在“通達系”加盟式快遞企業中,由于加盟商的層層代理,多線參差,管理難度較大,服務質量難控制。而宅急送探索的新模式,一是控制了樞紐性平臺,便于掌握對加盟商的管控話語權;二則,一級加盟,上下游合作主線簡單清晰,避免網絡資源交叉抵耗;三是能避免直營式快遞全面擴張的成本包袱,加速發展“落地配”;四是能更大程度釋放宅急送在代收貨款等直營式快遞企業的優勢,延伸直營網絡效益。
宅急送進入網購市場才3年,目前網購業務已占總業務量的50%。而據報道,目前順豐網購業務量不到5%。宅急送正從直營式快遞物流企業中先行殺出。雖然網購快遞業務上比“通達系”仍有差距,但或許因為經歷過2008年企業生死劫后,陳顯寶更沉著理性:宅急送不急于“一口吞個胖子”,一個企業如果體制基因健康,必將成為參天大樹,宅急送做好了基因改造。