近日有兩篇文章引起我的注意，一是《傳德邦物流欲進軍快遞》，二是《解密順豐轉型物流服務商》。個人認為從這兩家公司主動求變的做法來看，都是針對解決電商的物流難題。

　　兩家公司做的其實是同一個事情：擴大企業服務范圍，實行多元化物流服務經營，向綜合型物流企業轉型。許多人都會懷疑，這樣的一個轉變可能是兩家公司自身的企業發展規劃，而并不是針對電商物流，就算是有針對性，是否能解決電商物流難題？在以往做此類改變的中國企業有很多，為什么這兩家公司是在這個時間段主動求變？

　　1，中國電商強勁發展，但在物流服務環節出現最多的就是各家快遞企業，很少有綜合性物流服務公司的身影，或者說絕對不占一個大的比率，面對目前電商物流服務這個大的蛋糕，所有的物流企業都會想參與其中，德邦物流絕對是希望涉足。實際上德邦物流在發展的初期是經營過快遞服務的，為什么在丟掉快遞服務多年后選擇在今年進軍快遞，我想是和順豐有同樣的原因，因為目前是解決中國電商物流難題的好時機，起碼是走在了各家物流公司的前面。具體的原因我將在后面提及。

　　2，電商發展的十年內無論是電商公司，還是物流企業都在尋找解決解決電商物流難題的方法，但直至今日并沒有哪家公司說能吃透這個難題。特別是物流環節，雖然各個快遞企業不斷的加深投入、擴大網絡、提升服務質量和增加快遞服務屬性，但并不能讓價格和服務質量得到一個好的結果。

　　我從很早的時候就提過做電子商務快遞業務，不能以傳統的快遞思維去衡量。因為電子商務由于其規模大，加上其服務的多樣性，如果只是以單一快遞形式去解決問題，那將是永遠不能解決的。如果通過整合電子商務的規模性，合理規劃服務的多樣性，形成一個完善的物流供應鏈，就能通過管理供應鏈的形式解決這個難題。而供應鏈管理和第三方物流管理的理念目前許多綜合物流企業和大型零擔物流企業都有比較充足的經驗。

　　3，物流供應鏈管理的優勢體現在管理和規劃的功能上。以往的快遞企業只關注自身物流運作的層面，而沒有關注如何管理和規劃商品如何正確流動的層面，所以當電商的商品發貨量超過自身的運作能力時，就只能自我癱瘓。如果能具備這種管理能力，并加上快遞企業的網絡和配送優勢，將能解決電商貨量集中的難題。在這里我想鄙視一下其他綜合型物流企業，他們許多公司在供應鏈管理中的物流系統運作，以及第三方管理經驗其實都是優于快遞企業的，但普遍的都存在目光短視和決心不夠的毛病。

　　4，在主動尋求改變的原因里，還有一點就是能降低快遞運營成本。快遞公司結合自己第三方業務的發展后，能在倉庫運營效率和發車頻次上能有很好的提高，并在干線運輸環節降低成本，實際就是物流運輸環節中的提高車輛裝載效率和市場議價能力來降低成本。

　　5，順豐快遞實際上在2012年就已經在準備轉型，德邦物流在很早以前也提及重操舊業，但這兩家公司，德邦是在觀望，順豐則是在小踏步前進，他們都在等一個合適的時機。這個時機我個人認為是菜鳥網絡的成立。在中國想解決電商物流的難題，是必須由電商公司來主導的，無論是公司規模，還是對最終客戶的消費把控，電商才有決定性的影響，所以電商如何對待物流企業以及如何解決物流難題的態度將是非常關鍵。

　　我舉個簡單的例子，一家物流公司為一家生產企業做物流服務，物流公司認為在A點設置配送倉庫才能讓成本和配送質量達到最好的匹配，而企業的客戶認為設置在B點才能讓自己的收貨時間更加可靠，因為倉庫離自己近（設置在B點將提高成本）。從物流管理來講，配送環節的效率提高與倉庫離客戶的遠近是沒有對等的關系的，但是客戶不能理解，因為他對物流的理解是不專業的；而如果生產企業也不理解，客戶是上帝，那么就會選用B點，這樣雖然讓客戶滿意，實際上提高了整體的物流成本，但在配送質量上并不會有太大的影響。

　　在很長一段時間以來，電商公司并沒有認識到電商公司有義務幫助物流企業來管理和規劃商品的正確流動，只是希望通過對物流企業的強勢管理和其他方式來解決自己的難題。菜鳥的成立從他的服務范圍和目的來看，就是希望能在改善物流服務環節中注入自己的力量，有這樣的一個宏圖大志，自然會得到物流企業的認可，所以說在這個時間段發力是一種正確的選擇。

　　個人認為，解決中國電商物流的難題就應該多有幾家像順豐和德邦這樣的物流企業，在公司發展的過程中能主動求變，著眼未來并且敢于投入。無論是快遞企業還是綜合型物流企業，誰要能在電商物流服務中占的先機，誰才能有機會成為中國的聯邦和UPS，從目前看來，順豐和德邦占得了先機。