9月初，華宇物流創始人王振華先生二次創業的華馳物流在經營一年多時間后，低調宣布解散。華馳物流的解散雖然是一個個案，但同時也反應了當前我國物流行業，特別是專線零擔貨運行業的發展現狀。

　　目前媒體普遍的觀點，對華馳物流的低調解散，除了滿懷驚訝和一聲嘆息之外，更多的是對創始人選擇的尊重——這在任何一個行業，這種“寬容”都是十分難得的。一個行業元老的二次創業，不管成敗與否，對行業的發展都是一種莫大的鞭策和商業價值貢獻——這也是本文進行價值思考最核心的出發點。

　　1、創業時機：天時地利人和？

　　公司創始人選擇在2012年重新進入國內專線零擔貨運市場，選擇的并不是一個創業的好時機。也許創始人想的是，再不進入以后就永遠沒有機會了，因此抱著奮力一搏也許還有成功希望的信念開始了這段創業旅程。這似乎有點賭博的意味。

　　當時的形勢大家都清楚：在整體經濟形勢并不太好的情況下，國內專線零擔行業為了取得競爭優勢，整體進入了一個“精耕細作”時代，不斷創新盈利模式，零擔產品化趨勢正在向專線貨運市場延伸，突出的幾個樣板有安能的“定時達”卡車航班，傳化的“路港快線”，德邦的“精準卡航”，卡行天下的“中國直通車”等，大家都在致力于通過商業模式創新和產品創新挖掘專線市場潛在的需求。

　　其中突出的代表包括安能、德邦、新邦等，安能去年的增速是200%，后兩者的增速是30-40%這種網絡化的快遞、快運行業，在整個行業面臨蕭條的時候，發展速度依舊快速。

　　在這種業內老大德邦、華宇等穩打穩扎、創新商業模式新秀安能與卡行天下等異軍突起的重要轉型時期2012年，華馳物流在高成本的上海創立，行業優秀人才被廣泛搜刮，加上并無創新盈利模式，總感覺天時地利人和方面都有不足，有一點“明知山有虎，偏向虎山行”的味道。

　　2、企業戰略：貪大求全紅海求生？

　　華馳物流創立時提出的企業發展戰略是希望能再造一個”華宇””德邦”這樣的全網型物流公司，并希望在2013年完成4000萬-6000萬的營業收入，但其在經營模式上并無突破和創新。

　　一家企業的發展戰略之宏偉本無可厚非。但作為商業價值思考，還是值得總結。

　　實際上企業的發展戰略是必須考慮各方面因素的。經典的企業戰略分析工具包括PEST分析、波特五力分析、SCN行業分析，經典的戰略制定與選擇工具包括SWOT分析、戰略地位和行動評估矩陣、波士頓矩陣、通用矩陣等。利用這個工具和方法足以對當時企業戰略選擇做出科學的判斷。

　　顯而易見，從前述創業時機的思考中可以看出，在當時經濟形勢和行業形勢下，在沒有資本強力支撐以及創新商業模式（比如：安能模式、卡行模式或其他先進模式）的情況下，自行投入大量資金建設全國性網絡，按照以往的經驗經營專線零擔貨運業務，已然是一種高風險的經營行為。

　　據報道，盡管華馳物流第一年的實際虧損在150萬左右，但其運營一年至今累計投入近3000萬元，僅完成了一期的網絡鋪設工作，覆蓋全國近40個城市、60多個網點，每個月的業務量收入在300萬元左右。與行業老大德邦物流7億元的年營業收入,3000多個網點的布局相比，戰略夢想與現實之間的差距的確很大。

　　個人觀點，也許從戰略上不是貪大求全追求做全網性的物流公司，在競爭的紅海中“冬泳”，而是追求某一個專項領域“小而美”的專線零擔細分物流市場，適當進行經營模式創新，也許從戰略層面能拓開一片天地。

　　3、市場策略：低價為王？

　　在市場策略方面，華馳物流作為行業新秀采取的是大家耳熟能詳的”低價市場策略“。在濟南趕集網上現在還能看到這樣一個廣告：

　　天地華宇大家知道吧？他的創始人王振華先生六年前賣掉后，現在又從新做起，現在正式成立華馳物流公司，從新調整管理與服務模式，現在價格低于各大物流公司，例如，天地華宇，佳吉，德邦，新邦，價格可詳談。時效保證。物流界你可以不知道任何人，但不能不知道王振華，一個為中國公路貨物運輸的創始人。大家請放心發貨，現在的華馳不是過去的華宇

　　據報道，在現今的物流企業中，德邦走的是高端路線，平均單公斤價格在1.9元，天地華宇的價格在1.2元/公斤，佳吉快運為0.65元/公斤，而華馳做到0.6元/公斤左右。

　　在這種市場策略下，本身作為新興企業前期鋪網投入較大，市場知名度與認可度不高，行業競爭本身十分激烈，低價攬貨的結果只能是帶來盈利能力的減弱，同時如果為了攬貨在賬期方面也給予客戶一定優惠的情況下，很容易造成企業現金流緊張局面，而現金流從來就是企業生存的命脈。

　　個人認為，做物流實業是一項投資大、回收期長的事業，不是靠吸引“眼球”就能成功的事業。在沒有外來資本支撐、沒有盈利模式創新的情況下，市場策略更應該突出服務本身，而不是一味的低層面的價格戰。

　　與之相對應的，雷軍的“小米手機”是典型的時尚科技與眼球經濟的產物，它可以通過短期的大筆投入、較低的價格與眼球經濟效應，迅速取得成功；但這在物流行業而言，是不可能實現的。

　　4、企業品牌：創始人品牌融合不足？

　　除非對專線零擔物流市場比較關注的人知道華馳物流的名頭，但總體感覺還不是一個”品牌“，或者只能說是一個二線品牌。

　　但正如上述趕集網上的廣告宣傳一樣，“物流界你可以不知道任何人，但不能不知道王振華，一個為中國公路貨物運輸的創始人。”公司創始人的品牌效應還是存在的。

　　從這個意義而言，作為商業組織和行為，如何將創始人的個人品牌效應與創業企業的品牌有機融合，或許是一個值得思考的問題。

　　企業創始人是企業發展的靈魂，創始人的社會品牌認可度只有輸送給了創業企業才能給企業帶來品牌價值。正如王衛將“低調務實”的個人品牌輸送給順豐、馬云將“建設性破壞”的個人品牌輸送給阿里巴巴一樣，從而成就了順豐速運集團和阿里巴巴帝國的成功。

　　而對于華馳物流，創始人在業界的元老級口碑以及”強勢、精力充沛、對細節嚴苛且追求完美“的個人品牌似乎沒有進行很好的品牌”嫁接“和融合于企業，創始人個人品牌與企業品牌是相對獨立的。所以，因為企業創始人的身體原因，會使一個企業不得不解散（盡管這一點十分可惜，盡管原因也許不僅僅限于此）。

　　當然，另一個值得思考的問題就是，華馳物流創業團隊中本身有原天地華宇的高管，但在這個維系企業生死存亡的問題上，沒有出現高管團隊頂上去力挽狂瀾的情況——這也是值得深思的團隊與人才問題。（當然該案例中也許不僅僅是這個問題，上述幾個方面的問題或許對企業的最終解散都有一定影響）

　　題外話：企業高管團隊與高管人才，在一個強勢的創始人或領導人面前，往往顯得力不從心或惟命是從——這樣的管理團隊局面也是不容樂觀的。

　　5、物流創業：時機不再？

　　以上從創業公司的創立時機、發展戰略、盈利模式與市場策略、品牌嫁接、管理團隊等不同視角進行了粗淺的分析，挖掘案例中的商業價值，是希望每一個有夢想的物流人能夠從中吸取養分，為物流行業的未來發展發揮自身的最大人生價值。

　　個人認為，目前物流創業的時機還是有的，撇開有各種物流資源關系的情況，前提是要有好的創業團隊、可靠的贏利模式、精準的市場定位和有吸引力的產品。現在做物流不能做大而全，而是要做小而精；不能成為被人家整合的資源，而是要去努力整合人家的資源為己所用。