在日本，在城市里相隔幾百米都會有一個面積約100平方米左右的便利店，便利店里一般賣的都是日常消費品，營業時間絕大部分都是24小時營業，極大地方便了人們日常生活的消費。目前在日本就有便利店46000多家。其中，規模最大的便利店就是7—11便利店。
7—11便利店最早的出身地在美國，前名叫南大陸制冰公司，專門銷售冰塊。7—11這個名字的由來，源于這家公司在1946年推出的便利服務，將營業時間延長為7：00~23：00。1973年日本著名超市公司伊藤洋華堂獲得特許經營權，將其由美國引入日本。日本7—11在20多年中營業收入增長近3000倍，而美國7—11則由于都市市場開發失敗、盲目投資和競爭加劇三重原因虧損嚴重，最后被伊藤洋華堂以債券換購形式接管，1997年正式更名為日本7—11公司。目前，7—11連鎖店在日本開出12105家，在全世界開出的店鋪達35545家，分布世界18個國家和地區。其中，中國大陸有1512家，北京有80家。
7—11成功的主要因素有：擁有獨特的選址戰略；及時增加新的經營品種，利用POS信息系統，隨時更新商品，1年內的商品更新率達到70%；喜歡和善于購并；通過完善的配送體系，保持商品的新鮮度；培養出利潤意識極強的經營者，并與制造商合作組建開發團隊，積極開發新商品；50%以上的商品屬于自己企劃和開發；擴大服務項目，增加受理快遞業務、代收費等。物流系統
便利店依靠的是多頻率小批量進貨，只有利用先進的物流系統才有可能發展連鎖便利店，因為它使小批量的頻繁進貨得以實現。7—11的面積平均僅100平方米，各種生活物品達3000種。但通常沒有儲存場所，為提高商品銷量，售賣場地原則上應盡量大。這樣，所有商品必須能通過配送中心得到及時補充。如果一個消費者光顧商店時不能買到本應有的商品，商店就會失去一次銷售機會，并使便利店的形象受損。
為了保證有效率地供應商品，日本7—11不得不對已有的分銷渠道進行合理化改造。許多日本批發商過去只經營一家制造商的產品。在這種體系下，零售商要經營一系列商品的話，就不得不和許多不同的批發商打交道，每個批發商都要單獨用卡車向零售商送貨，送貨效率極低，而且送貨時間不確定，配送系統的效率低下。
日本7—11在整合及重組分銷渠道上進行改革。在新的分銷系統下，一個受委托的批發商經營來自不同制造商的產品。此外，7—11通過和批發商、制造商簽署協議，能夠開發有效率的分銷渠道與所有門店連接。批發商是配送中心的管理者，為便利店的門店送貨。將商品按各商店分開檢點物品、按路徑把商品裝載在一起。按交貨時間發送、以低成本實現不到十萬分之一的誤交貨精度。而日本7—11本身并沒在配送中心上投資，即使他們成為了分銷渠道的核心。批發商自籌資金建設配送中心，然后在日本7—11的指導下進行管理。為了與日本7—11合作，許多批發商也愿意在配送中心上作必要的投資；同時，批發商能進入一個更廣闊的市場。
供應鏈管理
●顧客需求管理
在7—11，當顧客到達柜臺的時候，在一個分開的按鍵區上店員首先估計客戶的性別和年齡，然后再掃描購買的項目條形碼，這些售賣數據經由ISDN被傳遞到總部。同時，數據被一個全部控制的在商店的計算機系統處理，計算機使商店經理和7—11便利店總部都能得到同步更新，并且立即對這一POS進行分析。通過即時的位置數據分析，商店經理能分析每小時的客戶團體售賣的所有存貨單元（SKUs）的趨勢和庫存率。總部聚集這些區域、產品和時間的數據，理解顧客需求的速度大大提高，可以更快的分辨出哪些商品或包裝吸引顧客，預測每天的銷售趨勢，即時調整售價、理貨及配送等活動；而且在第二天早上使所有的商店和供應者都能連接上述數據，增加配送效率。7—11的產品開發能力非常強，它感受新趨勢并研制出高質量產品的能力，遠遠高出其他的制造商。現在7—11公司正利用這些技術，與生產商、批發商合作，緊跟需求開發具有7—11特色的新產品。目前，7—11每年的商品更換率為70%。
●與供應商的合作
7—11依靠供貨商協同管理系統（VCM）讓與7—11合作的廠商，皆可以上網查詢在各倉庫的庫存及進出資料，方便供應商做調度與應變。供應商可以在網站上看到物流中心的供貨情報，也可以采擷7—11總部的營業情報，確認廠商與7—11的交易金額，讓供應商參與訂貨系統的管理與信息分享，減少了存貨管理的業務，為7—11與供應商創造了雙贏的局面。
7—11還將POS系統與電子訂貨系統（EOS）聯結，EOS，即7—11店鋪、物流中心、供應商同時接收到訂貨信息，所以店鋪店長就不需再次點貨，系統就會將銷售資料與庫存相比，再根據以往這家店鋪訂貨的慣例，建議訂購數量；店鋪可依個別特殊情況需求對訂貨進行修正，這樣，大幅度較少了店鋪店長訂貨的時間成本，降低了庫存管理成本，加速了存貨的流通。
在訂貨作業方面，店鋪人員使用GOT訂貨機訂貨，利用與總部計算機聯機，透過電子訂貨系統，讓7—11店鋪、物流中心、供應商通過接收到訂貨信息。在常溫產品的訂貨方面，由店鋪的工作人員負責每類產品的訂貨，而對于低溫鮮食產品，尤其是便利商店主要的競爭產品，由店長負責訂貨。
7—11之所以能夠控制平均每家店鋪為0.12%的缺貨率，在于近幾年來7—11積極發展物流支持體系，并且將物流結合信息科技創造現代化物流。在全球各地的7—11各店鋪，都有一套完整的POS系統，且利用POS系統所搜集到的銷售情報資料，以產品的回轉率將產品分為A、B、C級，使店鋪人員能更準確訂貨，降低庫存成本。7—11采用的“持續補貨計劃”，改變了傳統的補貨流程，由過去的配銷商決定采購，數量通常為經濟訂購量，轉變為以實際及預測需求來決定補貨數量。配送模式
●共同配送
7—11在布局店鋪時，不是到處撒網，而是在特定區域內高度集中開店，達到一定的數量后，再擴大區域。在此情況下，7—11按照不同的地區和商品群劃分，組成配送中心 （不是7—11出資，而由生產商和批發商共同建立、使用、出資），由該中心統一集貨，再向各店鋪配送。共同配送中心有一個電腦網絡配送系統，一端跨過批發商直接與供應商相連，另一端與7—11的各個店鋪相連。其地域劃分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他區域則是以市場為中心方圓60公里，各地區設立一個共同的配送中心，以實現高頻度、多品種、小單位的配送。7—11物流中心示意圖如圖1所示。
7—11物流中心將原本復雜的運輸網絡轉化為單純廠商多量少樣的運送與DC少量多樣的配送關系。7—11店鋪每日接待的運輸車輛數從以前的70多輛下降到12輛。這種做法使7—11從批發商那里重新奪回了配送的主動權。另外，共同配送中心能充分反映商品銷售、在途和庫存的信息，同時，7—11還能掌握諸如財務信息和供應商的其他信息等等，這樣，7—11逐漸掌握了整個產業鏈的主導權。
有了自己的配送中心后，7—11就能直接與供應商就價格進行商談。7—11和其他供應商會定期舉行一次價格談判，以確定未來一段時間內大部分商品的價格，包括供應商的運費和其他費用。這樣，7—11每次進貨時就省去了和供應商討價還價這一環節，提高了運作效率，不僅節約了時間，還節約了費用。在連鎖業價格競爭日漸犀利的情況下，7—11通過這種方式降低成本費用，為整體利潤的提升爭取了相當大的空間。
●細化配送
隨著店鋪數量的增加和商品種類的增多，7—11的物流配送越來越復雜，為了更加系統的進行管理，7—11對物流配送的時間和配送的商品種類進行了細分。7—11的食品配送方式是根據食品的保存溫度來建立配送體系的。7—11將食品分為以下幾類：冷凍食品保存溫度為-20℃，冷凍食品冷藏品、牛奶等保存溫度為5℃，恒溫類食品保存溫度在10℃，常溫類食品保存溫度在20℃。針對不同的食品，7—11采用不同的方法和設備進行配送，因此在7—11的配送中心，主要的運輸設備是各種各樣的保溫車和冷藏車。由于在裝卸貨物時經常開關門，所以使用普通的冷藏車容易引起車廂溫度的變化造成冷藏食品的變質。為了解決這一問題，7—11專門設計了一種兩面倉式的冷藏保溫車，它的特點是一個倉中溫度的變化不會影響到另一個倉，從而保證了需冷藏的食品能在所需的低溫下配送。
7—11還在配送時間和配送頻率上對不同的食品有所區別：對應一般的商品，7—11配送中心實行一日三次的配送制度，即3：00~7：00配送前一天晚上生產的一般食品；8：00~11：30配送前一天晚上生產的特殊食品，如牛奶、新鮮蔬菜等；15：00~18：00配送當天上午生產的食品。這種一日三次的配送效率不僅保證了商店不會出現缺貨的現象，同時保證了食品的新鮮度。但是對于一些有特殊要求的食品如冰激凌，7—11由配送中心那里早、中、晚三次分別送到各個店鋪。

●敏捷配送
7—11為自己訂立了以下目標：無論何時何地，只要客戶有需求，就要將商品送達。為了實現這一目標，該公司采用了一種反應敏捷的運輸系統，實現一日三次配送制度，7—11配送中心還特地都制定了一個特別配送制度，與一日三次的配送制度相搭配。即當預計到第二天需求量急劇增加時，對要求的追加商品進行及時配送。而且，因為每個店鋪隨時都可能遇到一些特殊情況造成缺貨，這時只要向配送中心打電話告急，配總中心就會動用安全庫存對店鋪進行緊急配送，但是如果安全庫存也告急，配送中心就會轉而向供應商緊急要貨，并在第一時間內送到缺貨的店鋪。
從每輛車的配送效率來看，除了氣候等特殊原因外，平均每輛車的裝載率穩定在80%，貨車每天的運行費用相當于配送中心為每個店鋪供應商品額的3.2%，處在成本目標管理值3.0%~3.5%范圍之內，7—11因此壓縮了大量的物流成本。7—11就是這樣在壓縮其運營成本的基礎上，逐步擴大了它的贏利空間。