國外以供應鏈管理為主導的制造業(yè)企業(yè)已經(jīng)相當普遍。其組織結(jié)構(gòu)依管理模式不同可以不一而足，但是有一點原則是共通的：它們都有一個特定的職能部門把營銷、計劃、采購、生產(chǎn)、物流等部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來。無論這個供應鏈各環(huán)節(jié)的日常運作是否歸于這個職能部門，這個部門一定能夠以整體效率的提升為出發(fā)點來協(xié)調(diào)企業(yè)各職能部門的利益關(guān)系，從而保證供應鏈上信息和物流的順暢運轉(zhuǎn)。這個部門的具體職能應該包括：制定采購、生產(chǎn)、交付、物流等部門的關(guān)鍵績效指標，以便隨時并快捷地衡量他們的業(yè)績。制定新的業(yè)務流程保證供應鏈的優(yōu)化；制定業(yè)務規(guī)則和各部門的工作原則；保證業(yè)務流程的優(yōu)化和創(chuàng)新。在貫徹實施供應鏈管理時需要一個特定的部門全面的把握供應鏈體系，把每一個定單每一個需求以利潤最大化的方式來滿足。供應鏈管理不只是一個軟件，它針對企業(yè)的業(yè)務流程進行了優(yōu)化。這個流程由于行業(yè)的不同當然不可能一概而論。可以舉兩個例子。在半導體高科技產(chǎn)業(yè)，大家已經(jīng)比較熟悉的供應商管理庫存（VMI）就已經(jīng)從一個流程創(chuàng)新逐漸變成了一個主流的運作模式在行業(yè)里得到了廣泛的認可和推廣。再比如目前在西方比較受歡迎的ATP能力：由客戶的需求執(zhí)行有效性出發(fā)決定是否接受某個定單，也可以說是一個最佳實踐的例子。它強調(diào)企業(yè)在考察一個定單的滿足能力時，綜合考慮包括供應能力，物料供應能力，現(xiàn)有的產(chǎn)能，客戶優(yōu)先級，對預留給重要客戶的物料是否有影響，接單后對其他定單的影響等方面的因素。它維護了企業(yè)一言九鼎的形象，是用戶進行高質(zhì)量服務的一個重要工具。當然，也許某些國內(nèi)企業(yè)目前的發(fā)展階段還照顧不到這些問題。但是作為一個流程的創(chuàng)新，ATP是一個很好的例子，也是發(fā)展到一定規(guī)模和業(yè)務目標的企業(yè)會用到的一種模式。