當當網CEO李國慶近來似乎不太順心，喜歡在微博發些雷人言論的他發現，自己每次更新微博被大量圍觀之后，當當網的股價都會出現新的下跌。從去年年底到今年三月下旬，經歷了最高的36.4美元之后，當當的股價一路走跌，最低降到了18.7美元，基本上算被腰斬。有被套牢的股民甚至在微博上求李國慶“別再隨便開口了”。

    除了股市受挫，當當網內部也是風波不斷，重要高層接連出走：2011年6月，首席運營官黃若離職；2011年9月20日，加盟當當四年、期權僅少于李國慶夫婦的首席技術官戴修憲卸任；今年4月中旬，曾帶領當當網完成IPO的CFO楊嘉宏宣布因個人原因辭職；今年5月11日，剛做了市場總監一年半的郭德榜離職回了奧美。

    這些高管的離職，也影響到了當當網股價的走勢，例如楊嘉宏即將離職的消息傳出后，當當網的股價就應聲大跌了15%。而關于他們離職的原因，業內有分析認為是當當網盈利狀況不佳，主營業務盈利能力低下。甚至有熟悉內情的人表示，當年正是因為當當網財務狀況不佳，連創業板要求都不能達到，所以沒法在國內上市，而且連香港股市也無法說服，才不得不投身彼時正在追捧中國概念股IPO的紐交所。時至今日，狀況似乎也未能好轉，5月17日，當當網公布財報，第一季度凈虧損人民幣9950萬元(約合1580萬美元)，而去年下半年，當當網虧損共計超過兩億元。

    與不怎么讓人開心得起來的財務狀況相比，當當網今年的一系列平臺化戰略舉措倒是顯得甚為高調。3月25日，當當與國美聯手打造的專業家電零售平臺國美電器城正式上線運行，并發起了強勁的3C家電價格戰；4月19日，酒仙網和當當網宣布雙方達成戰略合作，酒仙網將獨家運營當當網酒類頻道；5月10日，當當網與一淘網宣布達成合作，當當網向一淘網開放數據接口，同時加入后者的一賬通體系，允許消費者使用支付寶賬戶直接登陸當當下單購買。

    董事長俞渝在最近一次的分析師電話會議上暗示，當當網仍在繼續擴建倉儲，并公布本年的戰略是擴張在線市場。她認為：在線市場存在兩類項目，天貓和騰訊是一類，由于其擁有較高的流量，并向希望銷售商品的商戶出租這些流量；而當當建設自己的倉庫，滿足不同商戶的需求，當當網的在線市場包羅了貨到付款網絡、配送網絡，乃至倉儲、包裝等服務。

    在當當大舉平臺化的進程中，一個比較有趣的細節是，李國慶曾經在去年8月的電子商務年會上稱自己與京東CEO劉強東行事風格不一樣，并調侃后者“招惹國美干嘛……(處在)下游的國美、蘇寧太強大，改變不了規則。”而在幾個月后，當當就傳出了與國美合作的消息。

    不知道李國慶是否還有“中國亞馬遜”的偉大理想，不過亞馬遜發力平板設備和云計算，使得其生態體系更加完善，而自當當網IPO以來，其競爭環境發生了很大的變化，圖書領域被京東、蘇寧易購和一號店侵蝕，雖然進行大百貨擴張，但是由于價格戰的影響；毛利率從22.4%劇烈下滑到10.5%，從略微盈利到巨額虧損，這些跡象不由得讓人擔心：當當網未來究竟該怎么走？

    三大困境逼當當變革

    當當網目前遇到的三大困難是：圖書價格戰導致的毛利率下滑、開放平臺規模有限和競爭格局中漸趨弱勢。緊迫的局勢讓李國慶和俞渝重新調整當當網的戰略布局。

    一、圖書價格大戰，當當毛利率下滑

    原本當當網和亞馬遜中國形成了在線圖書市場的雙寡頭，圖書毛利率逐漸穩定在22%左右。后來京東進軍圖書，高舉“價格戰”的利器，一輪輪的大促銷使得當當網和亞馬遜中國不得不以降價促銷應對。雖然京東搶到的份額并不大，但是對其整體毛利率造成重大影響，毛利率折半；另一方面，在線圖書規模在快速增長多年后也有放緩趨勢，2011年四季度當當網媒體收入同比僅增長32%。

    本來在線圖書市場的規模和毛利率已經不容樂觀，現在又成為蘇寧易購和一號店品類擴充的核心，使得在線圖書市場的雙雄會變成了五馬奔騰。據悉，一號店采用書商的開放平臺模式。整體規模放緩，又不斷有新的競爭對手進入，當當網的圖書業務面臨嚴峻考驗。

    二、開放平臺規模有限，遠落后于競爭對手

    過去幾年當當網一直在吸引淘寶賣家參與，打造當當網賣家平臺，試圖通過長尾品類塑造核心競爭力。而標準化的核心品類是當當網購銷體系的主營品種，這使得當當網的開放平臺一直處于邊緣化地位，購銷體系和開放平臺始終處于利益之爭。處于弱勢的當當網開放平臺一直不溫不火，同時天貓和京東的開放平臺業務迅速發力，天貓已達近千億元之巨，京東也迅速在3C、化妝、家居和食品等品類的開放業務完成布局。

    三、競爭格局中漸趨弱勢

    當當網過去兩年來致力于從網上書店到電商綜合平臺的轉型，已經取得了初步成果，大百貨(含開放業務)從不足一成擴張到半壁江山。這是當當網股價回升的主要原因。但是，除了圖書媒體之外，當當網的核心品類母嬰、化妝品和3C在整個網購行業規模中占比并不大，相對于財大氣粗的天貓、京東和亞馬遜中國并沒有優勢，缺乏對行業的話語權和控制權、毛利率偏低，當當網未來幾年盈利難度非常大。今年亞馬遜中國、京東、天貓或是升級品類和業務，或是加強物流配送，動作都相當大，這給尚顯弱小的當當網前景帶來了不確定性。如何依靠圖書忠誠用戶拓展新興業務，是李國慶必須考慮的首要問題。

    自有品牌難救命

    當當網高調推出自有服裝品牌，并宣稱整體SKU數量將達到3000以上，這一系列動作可以看作是當當網為了提高利潤的最新嘗試。

    自營購銷百貨業務雖然規模越來越大，占比從一年前的兩成到了四成左右，但是毛利率不高，這導致當當網連續三個季度陷入虧損，2011年第四季度虧損率高達8%。迫不得已，當當網推出了令業內嘩然的自有品牌服裝。問題是服裝品牌的供應鏈管理更加復雜，當當能成功嗎？

    當當網已經有了服裝頻道，里面既有自營購銷品類，也開放給服裝品牌運營。從Alexa數據可以查出，服裝頁面占整體訪問量的1.98%，比母嬰頻道還要高一些，已經小有成就，這大概就是李國慶敢于推出自有品牌的籌碼。同時，為了降低風險，當當網的自有品牌服裝只聚焦于優衣庫模式的時尚基本款，而不是供應鏈更難控制的時尚流行款，這可以讓其提高自有品牌的庫存周轉率，盡量降低風險。

    但是，當當網是以圖書為核心業務的渠道品牌，盲目進軍休閑服飾領域，進行從渠道品牌到產品品牌的轉換，這是否能得到用戶的認可尚未可知。畢竟服裝不同于一般性商品，帶有強烈的情感訴求和時尚感，且不說當當網是否具有持續的服裝設計、質量管理和品牌管理能力，即使具備了，那么有多少用戶愿意接受一個電子商務網站Logo的衣服？而且一旦服裝品牌出現危機，是否會影響用戶對當當網的口碑？又是否會影響大眾對當當網渠道品牌的感知？

    開放平臺恐難和諧

    在此巨虧陰影下，當當網除了自有品牌服裝，也在進軍開放平臺業務。一方面它跟國美達成戰略合作協議，在3C家電業務方面全部開放給國美，利用國美龐大的線下供應鏈優勢，提高自身的整體營收規模；另一方面當當網開始進入高毛利率產品領域，包括跟自身圖書業務更加匹配的電子書，可惜規模還是很有限。

    目前國內的百貨類電商處于群雄爭霸階段，天貓、京東和亞馬遜中國三強大幅領先，蘇寧易購、當當網和一號店緊隨其后。除了以開放平臺為核心的天貓依靠廣告費和傭金收入盈利之外，其他均陷入虧損怪圈。由于高度競爭，當當和京東等百貨電商未來三年內虧損的狀態恐怕難以避免。

    一方面是巨虧，另一方面是開放平臺的黃金機會。在歐美市場，零售渠道和知名品牌商是電子商務的主發動機，占據了整個電子商務市場規模的七成以上，其中包括蘋果、GAP、沃爾瑪、塔吉特和史泰博等優秀的傳統電商。而在中國，傳統零售渠道和品牌都比較分散，具有區域化和碎片化的特點，這意味著電子商務開放平臺可以利用技術和物流服務體系來整合傳統渠道和品牌，從而獲得廣告、物流和交易傭金，盡快實現盈利。

    從全球看，亞馬遜開放平臺業務正是其賺錢利器。天貓在2012年迅猛發力，正是因為整合了國內傳統服裝服飾和家居市場；目前京東CEO劉強東也意識到了這一點，開始為POP平臺深度布局；而亞馬遜將“全球開店”的業務正式引入中國，其國內物流布局基本完成，配送速度大幅提升，正是發展開放平臺的良機。

    競爭對手的轉型給當當網的快速開放帶來了壓力，也使短短幾個月內當當網迅速改變開放平臺策略，從小商家策略向大平臺、大商家進軍。據悉，除了聯姻國美，當當未來將以大B2C接入為主，目前酒仙網、夢芭莎和樂淘等均入駐其平臺。

    開放平臺絕不是簡單的系統接入，在客戶挖掘、后端服務、營銷協同和物流配送上需要逐漸完善，形成統一的標準。同天貓、京東和亞馬遜中國相比，當當網后端的力量更弱一些，包括物流布局尚未完成、配送速度和效率不高、開放平臺技術體系不完善、開放品類和自營品類之間的交叉營銷還沒有后臺數據支撐。這些都是制約其發展的軟肋，也是需要快速解決的問題，但它卻盲目進入自身不熟悉的自有品牌服裝領域，恐被其復雜的供應鏈和品牌管理所累。再說自有品牌+購銷體系+開放平臺如何三位一體？如何協調三者之間的關系？在當當網自身力量還不足的前提下，服裝自有品牌有可能會拖累其整體戰略，影響渠道品牌的感知力。

    無奈的合縱連橫

    假如說去年中國電商還處于各自開荒階段，偶爾爆發“圖書大戰”、“3C大戰”，那么隨著天貓、京東、亞馬遜中國、當當、蘇寧易購和國美六大電商陷入混戰，2012年電商大格局呼之欲出，電商正式從春秋過渡到戰國時代。

    六大電商在相互交織中競爭，天貓將京東和亞馬遜中國作為主要競爭對手。因為從規模和大百貨業態上三者將直接競爭，又都是開放平臺的主要力量。天貓依靠服裝撬動品牌化開放體系，亞馬遜中國依靠“全球開店”體系開始發力，而京東已經將POP平臺作為未來的發展核心。蘇寧易購和國美將京東作為主要競爭對手。因為京東的低價策略打破了蘇寧和國美傳統家電渠道的價格均衡，只有在電子商務渠道打擊京東，才是保護傳統渠道的最佳方式。而對京東來說，目前對3C家電的依賴度還很高，大百貨和POP平臺占比不大，蘇寧國美在電商的積極布局和發展必將對自身規模不利，三者是3C家電競爭的主要競爭者，“三國演義”將持續上演。3C家電大戰將成為2012年的主流價格戰，這是一場你死我活的消耗戰，同時，亞馬遜中國、當當和京東之間也會爆發圖書大戰，當年京東對圖書的介入導致當當圖書毛利率從20%下降了6個百分點，直接導致當當從盈利到虧損，李國慶一直耿耿于懷。

    但是在群雄混戰中，當當選擇了合縱謀略，拋棄了過去以小賣家為主的開放策略。它先跟國美結盟，利用國美完善的家電供應鏈體系與京東對抗，自身3C業務則采用低價策略，形成3C家電聯盟，發起一輪輪的大促銷。這可以看做當當網阻止京東IPO的重要布局，一旦京東IPO成功，必將利用資本優勢四處出擊。京東產品線與當當更趨于雷同，當當的力量卻小很多，可以預見京東IPO將是當當的噩夢。

    除了京東的威脅，亞馬遜中國也在加快發展進度，已經完成了50萬平米倉儲的全國布局，配送速度不斷加快。從物流的布局和效率來看，亞馬遜中國還處于國內領先，在品類上亞馬遜中國也不斷拓展，加強各細分品類的豐富度，可謂“萬事俱備，只欠東風”。今年亞馬遜中國加強了市場推廣，包括加強了電視和戶外廣告的投放力度，引入“全球開店”是加快業務布局的表現。2010年，亞馬遜的訪問量和銷售額還跟當當網相差無幾，但目前已經大幅領先當當網五成之多。由于在圖書、百貨和開放平臺布局上，當當和亞馬遜中國幾近相同，亞馬遜中國的快速發力成為抑制當當網發展的另一股重要力量。

    可以預見的是，當當網的發展將很艱難。缺乏資金進行大的物流布局和業務創新，技術平臺和物流體系相對薄弱，又面臨京東和亞馬遜中國的壓制，大規模的合縱連橫未嘗不是出路。畢竟當當擁有上千萬活躍用戶群，圖書業務粘性又很強，通過與行業B2C深度合作，為用戶提供更豐富的產品和服務，不僅可以獲取傭金收益，也更多地滿足了用戶的一次性購物需求。只是當當網的后端供應鏈體系力量有限，如何有效整合資源，形成核心競爭力，李國慶需要認真考慮。（來源:商界評論編選：中國電子商務研究中心）