本報記者 張年農 石忠嶺
    6月28日，是河南濟鋼汽車運輸有限公司（以下簡稱濟鋼汽運）改制十周年的紀念日。十年前的這一天，運行44載的國有濟鋼汽運公司，變成了由濟鋼集團控股、汽運公司全員持股的股權多元化公司，在體制上實現了由傳統企業向現代企業的轉型，為企業的發展奠定了基石；這一天，濟鋼汽運公司砸爛了端了44年的“鐵飯碗”，在機制上實現了由“大鍋飯”向“多勞多得”的轉變，為企業的發展注入了活力；這一天，濟鋼汽運公司經理梁長河有了揮灑管理才能的更大舞臺，實現了由企業的執行者向企業的改革者謀劃者執行者于一體的身份轉變，承載起了做大做強濟鋼汽運乃至整個濟源發展現代物流的夢想。
    “不僅要把濟鋼汽運物流做好，而且還要把濟鋼汽運做成濟源市最大的物流企業。”這是梁長河經理經營的目標和夢想。時光荏苒，歷經十年風雨艱辛路，今昔濟鋼汽運的一組組數據對比，無聲地告訴我們濟鋼汽運取得的巨大發展和這一目標已經變為現實：
    十年前的濟鋼汽運，30部車輛大多已接近10年，維修成本高，噸位大多在5~10噸，年利潤在15萬元；十年后的今天，30部貨車車齡都不到6年，噸位都在55噸，是2001年車輛噸位的6~11倍，還有10余部大型翻斗和4臺鏟車。2011年完成利潤858萬元，是2001年的57倍，僅2012年一季度就完成利潤248萬元，是2001年的16倍。
    不過，濟鋼汽運改制十年的發展和價值，如果僅限于企業本身的成功，那么，濟鋼汽運也就在物流行業失去了標桿意義。現在，人們尋著濟鋼汽運十年發展的足跡，能夠讀懂的不僅是“濟鋼汽運經驗”，更有價值的發現是濟鋼汽運的發展模式，它為依靠市場，并在市場搏擊中成長的國有集體運輸企業，提供了一個全新的樣板。
    但是，觀察濟鋼汽運十年改制取得的優異成績單，以及濟鋼汽運之所以能成為全國集體運輸業中的一匹黑馬，還有在改制之前，在濟鋼汽運陷入艱難境地，以及改制前、中、后的機遇期是如何撐控的？改制后的濟鋼汽運又是如何規避物流行業風險快速成長？
    一系列濟鋼汽運成長中的疑問，只有靠濟鋼汽運的掌舵人——梁長河解答。這位改制前做了3年國企濟鋼汽運經理的他，眼下，又掌控改制后民企濟鋼汽運十個年頭了。
    經歷了體制變遷的梁長河，對濟鋼汽運改革前后的艱難記憶猶新。而為落實這些改革舉措，梁長河面臨的壓力現在想起來仍然“驚心動魄”。
擎改革旗幟
    1999年4月，在梁長河擔任濟鋼汽運經理時，濟鋼汽運就像一只被舊體制磨損41載的破舊老船，職工們吃著“大鍋飯”卻沒有一點活力，由于是國有企業，干部職工普遍存在優越感，因為職工敬業與否與其工資標準、福利待遇并沒有太大的聯系，更不要說因敬業指數低，而丟掉飯碗了，有了這樣相對寬松、舒適的內部環境，職工敬業指數想上去也難，職工干好干壞都會安坐“鐵交椅”，企業效益難免不滑坡。而同一時期，社會車輛發展迅猛，一次能拉近百噸的重型貨車大量進入市場。
    當時的國有集體運輸業競爭不過私人運輸業，就連全國運輸業的一面紅旗——山西侯馬運輸公司，也成為私人車輛的掛靠單位。大家普遍認為國有集體運輸業像一個到處流動的車間，不好管理。
    屋漏偏遇連陰雨。2001年，面對跨世紀的第一年，濟鋼汽運在市場經濟的大潮中，栽了不大不小的跟頭。5、6、7月連續虧損達22萬元，也就是說汽運人即使不掙錢，也得每月償還300多萬元債務的利息3萬元，濟鋼汽運又陷入生死兩茫茫的窘境。汽運全部放假，放假讓職工感到前所未有的怒火，怒發沖冠的職工分兩批，一批去市里有關部門上訪，另一批去集團公司上訪。
    梁長河深感自己肩上這副擔子的份量，甚至在睡夢中都無法抹去。他深深地認識到，要想發展，必須在機制上突破。但怎樣才能突破呢？梁長河想到了承包。也就是說，唯有“承包”汽運才有出路，但具體怎么承包，梁長河有自己的一套思路。但承包在汽運一提出來就遭到了職工們和上級部門的強力反對。
    上級部門質問梁長河：“大家都承包去了，你梁長河干啥去？老職工怎么辦？”
    是呀，上級部門的擔憂也不無道理，1984年濟鋼汽運大承包的慘痛教訓還在人們的腦子里揮之不去。
    就有部分職工給梁長河來個大頂牛：“我不承包，看你能把我開除了！”
    但梁長河的承包法不是簡簡單單的承包就完事了，他賦予了新時代的承包含義：“放開經營、集中管理”。即“抓兩頭，放中間”具體的改革措施就是由原來的集體經營改為個人經營，統一管理：統一車輛管理、統一安排貨源、統一回收資金、統一車輛定期保養；對運輸過程中“看不見、摸不著”的徹底放手，避免了過去車輛運輸中的損公肥私的作弊行為。也有利于調動司機的積極性，有利于提高車輛利用率，又防止車輛遭破壞性使用。這種在全國國有集體運輸業屬獨創，既不同于農民的承包制，又不能放任不管。這在當時國內比較混亂的運輸業中，是尋找掛靠經營，還是集體經營？還是個人經營？無疑是一條指路明燈。
    為了能將這一新政在汽運公司推行下去，梁長河采取激勵措施，讓司機開的每輛車每月僅交一點點“700元”象征性的租金，引導司機走向市場，爭當第一個吃“螃蟹”的人。
    實施新的政策后，汽運產生了“蝴蝶效應”，汽運人有了勇敢投身競爭的一系列不俗思維和作為，他們甩開膀子直接進入市場，多拉快跑，當月虧損車全部轉為盈利，司機出車率比以前提高了幾倍，由以前的調度派車變為找調度要貨源，甚至主動外出找貨源，盈利數額逐月上升，連以前拖欠的三個月工資也如數補發了。
    不想承包車輛的職工看到承包者嘗到了甜頭后，紛紛要求承包車。承包車的職工嘗到甜頭后，要求延長年限。
    梁長河“以改革求活力、以創新謀發展、以品牌創效益”的汽運三大發展戰略，對承包制度進行完善，在經營中，實施百分制考核，優勝劣汰，不合格者調離司機崗位，另作安排，合格者繼續承包。
    在企業發展壓力與艱澀成長之間，梁長河成為汽運的靈魂。在發展決策上，他擁有毫不動搖的決心；在發展機遇上，他擁有長遠的戰略思維，堅定的執行力；在企業戰略布局上，他擁有超越一時得失的大智慧。汽運每一步跨越式發展中，都印證著梁長河的決斷。
    2001年下半年，梁長河迎來了一個大動作。由于國家交通部門治理超限，加上油價和過路橋費持續上漲，汽運油耗也從1999年166萬元漲到2001年的210萬元，過橋費也從99萬元漲到150萬元。汽運再次陷入設備落后的陣痛中，除噸位最大、車況較好的五部斯太爾免強保本外，其余車輛全部虧損。梁長河在企業資金極度匱乏的情況下，并痛下決心，以兩年半收回全部投資的勇氣更新車輛。
    梁長河多方奔波，以職工集資、銀行、客戶多方借貸等方式籌措資金150萬元，于2001年9月首次購進了五部151型解放貨車。定制了12.5米長加長掛車，最高可載50噸，適應了濟鋼棒材、鋼坯外運的需要。為企業注入第一股“新鮮血液”，增強了企業的活力。
    就在2002年濟鋼汽運改制的當年，就為企業創造了濟鋼汽運有史以來最高的利潤65萬元，是2001年的4倍。
    首戰告捷的梁長河加快了車輛更新步伐，由過去10年更新一次改為6年更新一次，車輛投資由5年收回變了兩年半，大大提高了更新速度，徹底打破了汽運陳舊的經營模式，甩掉了沉重包袱。平息了集體運輸產業是朝陽產業還是夕陽產業的爭論。為集體運輸企業正名、創品牌，濟鋼汽運凸現出在社會車輛激烈競爭市場中，具有強大的生命力。
    改制后的濟鋼汽運，展示了驚人的市場效率。
    2003年6月，濟鋼高線剛剛投產不久，梁長河就看準了這個市場投資150萬元，購進有市場潛力的5部重汽斯太爾，每部車運力達到60噸，競爭來了濟鋼高線運輸市場的“第一碗粥”，僅此一項給汽運年創效益50萬元。
    2006年6月，濟鋼收購了洛陽新安高線廠，梁長河再次來個大手筆，出巨資購進了5部斯太爾王，以低于市場價2.8元/噸的優勢，獨家競爭到濟鋼——洛陽新安運輸鋼坯的貨源。
    2006年12月，時隔半年，梁長河又一驚人之舉，斥資300萬元購進10部斯太爾王。
    一年購進15部新車，占濟鋼汽運車輛總數的一半，這是在汽運公司運輸史從未有過的先例，實現了汽運車輛更新的大步跨越。
    至此，濟鋼汽運全部車輛經過幾批淘汰，包括2001年購置的151型解放車也停止營運，實現了汽運裝備能力脫胎換骨的變化。綜合運營能力達到1800噸，比改制前的300噸翻了6番，與1999年前相比，梁長河用了7年等于40年時間，再造了個汽運公司。
    放開經營既有集體經營的規模化、規范化，又有個人經營的靈活性、機動性，增強了車輛運輸的市場競爭力。
    正是依靠改革創新，在殘酷的市場中，濟鋼汽運不僅度過了危機“寒冬”，并且在危機中實現了跨越式發展。這在國內集體運輸業中包括社會車輛的司機們都是讓人驚訝的業績。
首創“內部循環法”
    從濟鋼汽運改制后的成長，人們能夠看到的是一個社會車輛爭霸天下的格局中，濟鋼汽運能夠依托自己的獨創脫穎而出，在狹窄的市場天空里，找到了自己的一片藍天，走出了符合自身生存的發展之路，這不能不說是奇跡！
    而創造這一奇跡的動力釋放，不僅在濟鋼汽車運輸單方面，更是屬下在圍繞車輛服務的貨配中心、修理廠、配件部、油庫等眾多單位釋放了濟鋼汽運人的創業激情。
    梁長河把貨運隊、修理廠、配件門市部、油庫也推到了市場經濟大潮中的風口浪尖上。
    改制后的濟鋼汽運在服務車輛運輸方面，首先“貨配中心”應運而生，這是在原貨運隊基礎上成立的配貨中心，專為車輛運輸提供24小時的全方位服務。7名運管員也被推到改革的前沿陣地，他們的工資獎金要在運輸收入中提取，運輸收益越高，個人收入也越高，激發他們服務車輛的積極性，辦理貨源聯系、疏通道路、事故善后處理、稅費圓票、資金回收等。為降低車輛運輸成本，7名運管員除聯系鋼材、焦炭、煤等補充貨源外，還主動出擊，到外地聯系貨源，解除運輸車輛司機的后顧之憂，為司機創造了一個專心運輸的良好環境。
    修理廠有12名職工，公司只保障每人480元最低生活費，要想提高自己的收入，只能從修車收入中提取。鼓勵多勞多得，技高多得，維修工實行首修負責制，即誰接手維修業務，誰負責到底，如出現返修或其它失誤造成損失的，第一接手人負責。修理廠職工一改過去的“國營職工”的工作作風，分成兩個甲、乙班和一個配置班與社會百余家修理廠比修車速度、比維修質量、比價格、比服務態度，24小時有人值班，車輛隨到隨修，汽運修理人視維修質量是生命，決不把有損濟鋼汽運形象的意念留給客戶。為了進一步提高服務質量，他們設置了維修崗公示臺，公布修理工的專業特長、聯系電話，實施“點菜”式服務，這里有全市修理技能比武冠軍常曙光，有修理經驗二三十年的技師、高級技師等，已成為濟鋼汽運修理“知名品牌”。由于他們的服務優質、技術精湛，維修價格又低于社會價格，贏得了社會車輛的較好評價。有的是當地的，有的是外地的，不論在哪里壞了，都求救于濟鋼汽運修理廠，汽運人不管刮風下大雨，還是下大雪，不管路程有多遠，不講條件及時趕到。更驚奇的是一位江蘇徐州客戶張士州，由于在社會上修車上當太多，他卻找輛車把自己的車拖到四五百里遠的濟鋼汽運修，他說：“我相信這里的修車技術，寧愿多花幾千元錢來這里修，我放心。”為此，每年吸引了鄭州、平頂山、洛陽、江蘇、山西、晉城等20多家客戶來此修車。汽運修理市場規模越做越大。“好風憑借力，送我上青天。”西環路作為濟源市的西大門，連接山西的橋頭堡，梁長河瞄準西環路，把汽運修理廠作為濟鋼汽運實現多元化發展的第一個戰略定位。在西環路上建設第二個汽運修理廠，增加濟鋼汽運的輻射力。2010年投資200多萬元的濟鋼汽運西環路修理廠成立了，實現了汽修的產業化、規模化、品牌化。與平安、人保、太平洋等保險公司達成長期合作伙伴，承接了旗下事故車輛維修業務，并取得了交通局運管處車輛二級維護資格。目前汽修廠外修業務已占到全部業務的80%，進一步帶動了濟鋼汽運配件門市部的配件銷售量。
    配件門市部有6名職工，汽運提供資金、門面房，收入靠自己，而且汽車配件在質量保證的前提下，以低于市場價按批發價加價2%供應修理廠外，參與社會競爭。濟源市有百余家經營汽車配件的個體戶，在信息快捷、現代物流的便捷下，競爭的殘酷是不可避免的，但他們傾心打造濟源唯一“老”字號的“濟鋼汽運配件部”這個品牌。由于配件部多年經營積聚的社會影響力，通過延長經營時間、上門送貨、免費安裝贏得了濟源王屋山區、克井礦區、虎嶺工業區、山西晉城、陽城等地的穩定客戶群。汽運配件部早在2007年就取得了銷售收入100萬元的好成績。到2012年每年都保持銷售量在150萬元以上。
    油庫實行公開競標，有專門小組監督采購程序，堅持入庫前抽樣檢查，確認無誤后方可入庫，同時抓住機遇巧打時間差，購來每噸比社會低300~400元的質優價廉的油品供應給公司車輛。改制十年來，汽運自備油庫在油價波動時期發揮的儲備作用，有效保障了汽運貨車用油的安全性、穩定性，不僅解除了司機的后顧之憂，并取得一定的收入，用于補貼車輛經營。取之于車輛，用之于車輛，實實在在降低了運輸成本。
    汽運車輛強大的運輸后勤服務團隊，除專業的貨源聯系、資金回收、稅費繳納、事故善后、法律顧問等服務，這樣無需牽扯經營司機精力，運輸時間得到保證，收益自然增高，再加上輔助服務車輛的修理、配件、車輛加油不僅足不出戶，同等條件下，還低于社會價格，運輸成本也較私營車輛有所降低。
    汽運內部實施的循環法，公司緊緊抓住貨源聯系資金回收兩頭，司機本人不經手錢，一切有財務轉賬，修車、加油、買配件等費用從運輸收入里扣，結余部分才是自己的。這樣，司機不用現款消費，壓力也小，作為公司，統一控制管理，資源平衡分配，兼顧其它，保持了貨車運輸、修理、配件、油庫的正常運行，實現了運輸龍頭帶動，相關行業共同發展的內部良性循環。
    梁長河的改革，終于使汽運走上了以貨車運輸為主，以油庫、配件門市部、汽車維修為輔的一個良性循環的道路，成為國內運輸業首創的“內部循環法”，不僅成為濟鋼汽運新的經濟增長點，而且增強了濟鋼汽運在市場中抗風險的能力。
講誠信 顧大局
    濟鋼汽運改制10年，汽運的油耗也從2001年的210萬元，上漲到2011年的815萬元，在能源緊張這一大環境下，油價下降的幾率越來越低，國家治理超限越來越嚴，道路通行費越來越高，另一方面運輸市場惡性競爭，運價難以上漲，貨運行業兩面擠壓利潤，生存空間越來越小，很多貨車被迫停運，濟鋼汽運只能從細微處一點一點摳。濟源到洛陽新安運鋼坯，濟鋼汽運人通過成本測算比較，決定改走普通公路，集中精力協調沿線的交警、路政關系，就把普通公路的費用降下來，通過努力，汽運20多部車輛全部受益，而私營車輛單打獨斗，形不成規模，濟鋼汽運規模優勢就此體現。
    但在維護濟鋼集團利益上，濟鋼汽運卻是慷慨相助。在社會運價同里程已上漲近10元時，其它參與運輸濟鋼貨物的社會車輛基本停止了營運，等待濟鋼運價上漲。濟鋼鋼材外運出現困難。對此，濟鋼汽運作為濟鋼的下屬子公司，應非常珍惜這種“身份”，在對社會車輛起著表率作用和價格標桿作用，如果要求漲價，有可能帶來連鎖反應，引起運價大面積上漲。因此，關鍵時刻汽運公司不講條件，先行運輸，不惜代價保證濟鋼鋼材正常外運，全力維護著濟鋼的利益。
    只要是濟鋼集團分配的運輸任務，濟鋼汽運不論想什么辦法都要完成。洛陽新安鋼坯運量減少后，濟鋼集團決定從山西長治、界修、中升等地購進鋼坯。從山西運輸鋼坯運價很低，且因界修的鋼坯送中途遙遠、路況不良、耗油高等因素，社會車輛均不愿意前往。時間緊、任務重，集體公司鋼坯運輸不能耽擱。濟鋼汽運顧全大局，不計個人利益得失，主動承運鋼坯任務，并以鐵律貫徹執行。濟鋼汽運還派專人常駐山西，全天24小時服務裝車。山西至洛陽新安單程往返需12個小時之多，且道路坎坷，泥濘不堪，運送任務困難重重，一趟出車下來，司機非常勞累。有時恰逢集團公司為棒材騰貨運，每天還有數千噸鋼坯需要運送到洛陽到新安，車輛有限，人員有限，任務卻重了一倍。為了完成任務，車輛兵分兩路，部分車輛從濟源直達山西回運鋼坯，留守車輛為公司騰貨位，所有車輛均進入24小時運營狀態，人歇車不歇，3班輪流倒換，并及時完成任務，這是任何社會車輛都不能比擬的。
    鋼坯出爐以后溫度極高，普通社會車輛都不能直接拉，需要先在場地冷卻，增加了二次吊裝盤運裝車費。濟鋼汽運急企業之所急，專門到洛陽拖車廠定制鐵質剎車管，把車廂上墊木改為鐵質木，改裝后車輛耐高溫，紅鋼坯一出爐即可直接裝車運輸。濟鋼汽運車輛獨家具備這一功能，僅此一項可為濟鋼節約二次吊裝盤運費6元/噸，年節省360余萬元。洛陽國泰煤氣發生爐排出污水，含煤焦油、苯、毒性極大，為保護環境，為此，濟鋼汽運專門改裝一部貨車，特制一水罐車，配備專門防毒面具，從洛陽新安將工業廢水拉到煉鐵燒結礦回收利用，解決了令人頭疼的污水排放問題。
    濟鋼汽運這些年來，實行車輛放開經營，但又強調集體管理，既有私營車輛的靈活性，又有規模經營的批量性，有助于更好地實現效益的最大化。
    濟鋼汽運就是這樣堅持社會利益和客戶利益至上，不斷推動企業攀登一個又一個高峰。
    濟鋼汽運在鋼材運輸中，已從單一鋼材運輸發展到目前的鋼材、鋼坯運送、盤運上站、調配貨源、吊車吊裝等多項業務相結合的綜合服務運輸公司。
傾心打造濟源物流中心
    濟鋼汽運長期以來靠30部貨運車輛，運輸濟鋼鋼坯貨源，雖然有一定經濟效益，但上升空間有限。集團公司在大量的原燃料、產成品運輸這一塊有很大的利潤空間，如果占領這一塊市場，將對濟鋼汽運失去水渣利潤得到較大的彌補。濟鋼汽運在鞏固原有貨運市場的基礎上，突破重重阻力，開辟社會物流這一新的經濟增長項目。
    物流中心于2010年初籌建，建立了貨源車源信息網，實現物流的高效化、網絡化。物流中心除正常原有貨物運輸外，與社會接軌，整合社會車輛與濟鋼貨源兩方面資源，與社會配貨中心共同參與競爭。信息部成立之初遭遇了重重困難，在銷售方面沒客戶，沒車源，并遭到幾家信息部的惡意聯合抵制，阻止社會車輛從汽運物流承運貨物。濟鋼汽運物流中心處于有貨無車，有車無貨的惡性循環。為擺脫被動局面，汽運人跳出濟鋼小圈子，遠到洛陽、孟津、武陟、鄭州等地，聯系數百個信息部，為濟鋼物流運輸構成有力支撐。在業務聯系過程中，充分發揮濟鋼汽運物流的品牌優勢和集體運營的較高信任度優勢，成功談妥與無錫一家建材公司的貨物批量運輸協議。
    濟鋼汽運物流中心不光為來往車輛貨源提供更便捷的服務，而且還肩負穩定鋼材運輸價格，并提供可靠后盾的責任。社會信息部魚龍混雜，唯利是圖，沒有一個良好的約束力。濟鋼汽運物流中心按照集團公司銷售部門要求，在保證貨物安全的前提下，堅持低運價操作，發揮主流渠道作用，在價位不穩、人心浮動的非常時期、關鍵時刻，堅決占到集團公司一邊。多次參與集團公司直銷科竟標，以低于其它社會信息部價格中標，拉低了周邊信息部鋼材運輸價格，比如鄭州運價由每噸50元最低就降至35元，武漢信息費由每車千元降到一二百元，遏制了一些私營企業抬高運價的企圖，直接降低了濟鋼鋼材運輸成本。
    物流中心與本公司車輛內外互補，共同促進。對汽運內部貨運業務起到了拾遺補缺的作用，是汽運車輛運輸的可靠后備軍。汽運的最大服務單位平頂山天安煤業在10年里，曾數次提取集團公司大棒產品，在汽運車輛全部外派，無車可用的情況下，汽運與物流中心攜手合作，以豐富的社會車源，實現安全、快速、低價運輸，圓滿完成了運輸任務。
    一份耕耘，一份收獲。創辦物流中心得到了豐厚的回報，不僅汽運車輛貨源內外互補，進可攻退能守，安全高效運作，也對濟鋼集團貨物運價起到平抑作用，且未來具有更廣闊的發展空間。物流中心運行一年，就與濟鋼汽運車輛配合，完成利潤300余萬元。
    銷售煉鐵除塵灰、機頭灰是濟鋼汽運水渣銷售的延伸和替代。從2007年濟鋼國泰微粉投產后，水渣首先運輸給國泰微粉公司使用，剩下的由汽運組織外運銷售，并確保水渣盤運不影響煉鐵生產。在水渣逐漸缺失的情況下，汽運人不消沉、不失落，積極尋找水渣的替代產品。除塵灰原由濟鋼總調銷售，因受到制約，交與汽運經營。濟鋼汽運接管后，充分發揮多年銷售水渣的影響力和經驗優勢。根據除塵灰含鐵、含炭成份較高的特點，深入當地的克井、大社、軹城等地磚廠、煉焦炭廠進行宣傳，并將其化驗數據產品實物以及聯系方式留給客戶，這樣一家一家宣傳，逐漸打開了銷路。就這樣除塵灰銷售從零星起步，到批量購買，再到供不應求，價格也從開始的20~30元漲到60~70元；在機頭灰的銷售上，開辟了承留、思禮、沁陽、焦作等市場。如今的除塵灰和機頭灰銷售成為濟鋼汽運“后來者居上”的利潤亮點項目，實現了東方不亮西方亮。
“濟鋼汽運”品牌顯神威
    濟鋼汽運一個改制十年的企業，為何會把每一個環節工作做得如此出色？濟鋼汽運給予的答案是，一個有抱負的濟鋼汽運，在學會了生存本領之時，一定會以更高的做事境界，嚴格要求自己，因為它的目標不只是生存與發展，為實現更高的追求，就必須與社會環境學會共生。
    不信，看看下列數據，濟鋼汽運一年一個大臺階。
    ——2003年，實現產值1300萬元，利潤131萬元，是改制時2002年的2倍，改制前的2001年的8倍。
    ——2004年，實現產值1400萬元，利潤150萬元。
    ——2005年，實現產值1500萬元，利潤163萬元，上交國家稅金110萬元。
    ——2006年，實現產值2000萬元，利潤220萬元，上交國家稅金130萬元。
    ——2007年，實現產值3000萬元，利潤557萬元，上交國家稅金226萬元。
    ——2008年，實現產值3600萬元，利潤580萬元，上交國家稅金217.7萬元。
    ——2009年，實現產值5100萬元，利潤723萬元，上交國家稅金228.9萬元。
    ——2010年，實現產值6000萬元，利潤810萬元，上交國家稅金264萬元。
    ——2011年，實現產值6025萬元，利潤850萬元，上交國家稅金284.4萬元。
    ——2012年上半年，實現產值3500萬元，利潤450萬元，上交國家稅金163萬元。
    濟鋼汽運十年來，產值增長了6倍，利潤增長了56倍，累計上交國家稅金1624萬元，連續7年成為濟源市物流運輸業唯一一個上交稅金超二百萬元的企業。
    濟鋼汽運改制十年來，梁長河如一頭拓荒牛。十年的汽運公司一把手生涯中，他接手的濟鋼汽運幾乎全部徘徊在困境中，是他以個人前途和命運的代價，換來了汽運的新生和蓬勃發展，為濟鋼汽運改制十年的發展譜寫了輝煌篇章。
    濟鋼汽運也以突出的工作業績，被中共濟源市委評為“先進基層黨組織”，梁長河也被濟鋼集團連年評為“勞動模范”，并榮獲國家交通協會“交通運輸管理先進者”、“中國時代新聞人物十大創新企業家”等諸多殊榮。
    十年春風秋雨，十年艱辛創業。濟鋼汽運今非昔比。如今的濟鋼汽運在中原地區，在豫西北、晉東南物流企業中是最具競爭力的企業。并受到濟源市委市政府的高度重視。2012年4月18日，市委副書記、市長王宇燕在市委常委、常務副市長王天順、市交通局局長李栓根陪同視察了濟鋼汽運，詳細了解了汽運公司的運營狀況。濟鋼汽運是濟源物流的睛雨表，在這里，王宇燕市長也能了解到濟源市物流業的發展以及每年的貨物吞吐量。最后，王宇燕市長指出：濟源市具有交通便利和發展物流倉儲的基本條件。加上濟鋼、豫光、中原特鋼等大型工業的存在，也為濟源市物流的發展提供了充足的貨物條件。在今后的物流業發展中，要加大資源整合，要通過大的物流龍頭企業帶動，形成物流集散，真正把濟源市建設成區域性的倉儲物流中心，這無疑向濟鋼汽運吹響了集結號。