面對國內勞動力成本的不斷上漲，許多企業將制造和組裝生產線移到了一些勞動力成本更低的國家，特別是中國。然而，這些國家工資的上漲，正在侵蝕這種優勢，而地震和洪水災難也凸顯了遠程供應鏈的脆弱性。 
　　許多組織正重新評估它們的供應鏈，將制造和組裝生產線移至新的成本較低的地方（比如越南和印尼），或更靠近發達經濟體關鍵市場的地方（比如墨西哥和東歐）。情況變化的速度之快意味著，企業必須不間斷地監控風險因素，保持供應鏈設置的彈性，使其能夠迅速重新配置，保持最優狀態。 
　　“供應鏈成本結構已變得動態化。”供應鏈專業軟件公司JDA Software制造業務高級副總裁凱利?托馬斯(Kelly Thomas)表示，“波動非常顯著，導致一度可實現盈利的采購戰略迅速變得不賺錢。” 
　　研究和分析公司Cambashi創始人邁克 埃文斯(Mike Evans)指出，早先企業決定向海外轉移時，只是簡單地將成本轉嫁給供應商。這種不合理的處理方式從長期來看會導致問題。“減少風險的方式只能是優化整體網絡，為最終客戶增加價值，”埃文斯說，“結果就是將某些環節重新轉回國內。” 
　　重新轉回國內伴隨著巨大的戰略性風險。如果企業這樣做是為了靠近市場，那么它的生產成本通常會高于那些仍在海外生產的競爭對手。從長期來看，位于新興經濟體的海外生產地也有可能變成重要的市場。 
　　電子產品制造商eXception Group集團供應鏈總監史蒂夫希林斯(Steve Healings)表示：“移回國內的決定所伴隨的風險，往往不比當初向海外轉移的決定小，甚至可能更大。”希林斯建議，那些正在考慮移回國內的企業，首先應當重新審議當初促使它們決定向海外轉移的那些因素和假設。 
　　最初決定向海外轉移的時候，這些企業是否只考慮了勞動力成本，而忽略了物流成本、庫存水平、質量、反應速度、匯率、旅途成本等其他因素？自當初決定向海外轉移以來的變化，是否可能在未來幾年里再次逆轉？抑或向海外轉移的理由仍然成立，僅僅是選擇的供應商不好？ 
　　成本本身是個重要而復雜的問題。德勤咨詢(Deloitte Consulting)董事經理達林?比洛(Darin Buelow)表示，成本上漲的風險存在于6個關鍵環節（這些環節隨地理區域而變），即：物流、勞動力、公用事業、房地產、稅收和政府激勵。 
　　與遠距離運營的規模經濟（這是海外制造的典型特征）形成反差的是，要實現靠近市場的好處，就要求企業能夠以高效率進行小批量生產、快速實現生產變動，以及快速引入新產品。 
　　這意味著，必須獲得本土技能，以避免專家們不斷出差——無論是全球性還是區域性的。 
　　網絡效應的一部分就是需要審視供應鏈。如果零配件繼續從當初海外生產地附近（包括二級和三級供應商）采購，供應中斷的風險以及高庫存將持續存在。 
　　此外還有保護知識產權和管理海外工廠停運或合約終止的問題。 
　　規劃這種轉移、改變體系以及培訓新員工，都帶有操作和財務風險。 
　　即便轉移到國內的行動得到了合理規劃和成功執行，風險管理方面的工作也必須繼續。 
　　英國博安咨詢集團(PA Consulting)制造業和供應鏈專家詹姆斯?懷特(James Wright)警告稱，幾乎沒有一家公司具備積極管理風險的框架、政策、技能或文化。 
　　供應鏈網絡的成員暴露在大量風險之下，這些風險可能會增加成本、導致交貨延遲或阻止進廠。管理咨詢公司Kurt Salmon董事蘇?巴特勒(Sue Butler)表示：“你需要避免把活動集中在一個地區，就像把雞蛋都放在一個籃子里。 
　　“企業應為每個產品類別建立一個跨地區的平衡采購組合。如果一個地區陷入動蕩，它便可以延伸自己在未受影響的其它地區的關系。”