日本大地震，倏忽已過一年。去年此時，為修復因地震崩潰的供應鏈，許多跨國企業的供應鏈經理忙碌不已。然而禍不單行，就在地震對跨國企業生產的影響剛剛緩解，緊接著發生的泰國洪水又使供應鏈經理繃緊了神經。
接連發生的風險，使全球供應鏈調整的波幅不斷放大。企業界開始思考是否應當進行某種程度上的反轉——放棄一些效率的提升，從而變得更經得住打擊。全球供應鏈重組悄然開始。近一年來，越來越多的企業正在重新審視供應鏈中的風險，在最初的應急處置基礎上考慮如何調整供應鏈模式。
區別于長久以來國際分工中每個零部件權衡技術水平和勞動成本選擇產地，一些企業已經開始在不同的地理位置上生產同一種產品，或在不同的地點進行采購，這在客觀上增加了企業供應鏈的彈性，有利于企業應對日本地震引發的那種沖擊。
在業界專家們看來，這種“雙軸”或“多軸”模式，不僅改變了企業的生產模式，而且在很大程度上改變了生產布局。這使得全球產業鏈可能經歷一次“再分工”，從而使原有的全球制造業布局發生調整。這也在很大程度上加速了原本已經發生的“本地化”生產趨勢。
全球供應鏈重組所引發的新一輪變局，將給中國企業帶來什么樣的挑戰？
風險與效率再平衡
過去20年中，全球供應鏈中的風險一直在不斷累積。全球供應鏈變得越來越長，越來越復雜。
最初在全球供應鏈體系中，對于一項采購，有很多企業參與投標，供應商的替代性很強，一家供應商停產，企業可立刻轉向其他供應商。但當人們認識到這種上下游企業的“博弈”，實際降低了整體供應鏈的效率，企業與供應商開始建立伙伴關系，甚至單一伙伴關系。
“穩定的長期合作提高了合作的效率。”美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院終身教授、長江商學院教授鄭渝生對《財經》記者指出，隨著供應鏈管理的不斷深化，企業與供應商之間的合作已經非常穩定，甚至相互參股。
據《財經》記者向本田技研工業(中國)投資有限公司了解，本田汽車多款車型在研發初期就已經開展和日本供應商的合作，日本供應商參與到車型的研發當中，因此相關零部件很難被其他供應商所替代。
“但‘單一伙伴’增加了供應鏈中的風險”，鄭渝生表示，風險的產生是因為分工，分工越細供應鏈就會越長。“各企業間已經形成很強的垂直專業化分工——各個獨立的公司分別生產各種小件，日本地震的事件凸顯出企業已經注意不到那些三級、四級供應商。”哈佛商學院教授威利.史對《財經》記者說。
國際分工之下，全球產業鏈已高度整合，每個零部件都權衡技術水平和勞動成本選擇生產地，再由零部件供應商銷售給上一層企業，由此形成復雜的生產網絡。整個制造業的價值鏈被分拆成一個個獨立的節點，從上游各個零部件生產到產品的組裝銷售，都成為獨立完整的產業部門。
這似乎是一種理想而高效的模式，然而去年發生的日本地震及泰國洪水，卻使人們意識到全球供應鏈的不斷延長也意味著不斷被放大的風險。權衡各國比較優勢而確定產地的個別零部件生產工廠一旦停產，即使只是價值幾美分或幾美元的零部件，也可能導致整個跨國生產體系的癱瘓。
日本大地震發生后，由于缺少生產關鍵的零部件，豐田、本田、日產、索尼等跨國企業先后關閉其工廠。同時高度整合的全球供應鏈亦將零部件短缺的風險迅速傳導至全世界。
美國通用汽車公司專門成立了影響評估小組赴日本調查。他們的供應商也在考慮“是否應繼續將自己的生產基地集中在日本”。去年4月，通用汽車公司董事長兼CEO艾克森在接受《財經》記者專訪時提到，他們制作了“公司最可能發生的20大風險”清單，其中考慮了經濟、國際貿易、地理以及政治等多方面因素，還專門成立了風險管理部，研究可能存在的“黑天鵝事件”。
去年4月30日，本田在中國的兩家合資工廠東風本田和廣汽本田宣布停產兩周。此外，法國雷諾汽車公司和美國通用汽車公司在歐洲的子公司歐寶對外表示，由于日本供貨商無法提供汽車生產所需部件，歐寶設在德國愛森納赫的一家工廠將部分停工。
日本地震如此深刻地“震”動了全球產業鏈，是此前令許多人始料未及的。然而不幸的是，供應鏈風險并不只來自于地震、洪水等自然災害，戰亂、經濟波動、匯率風險、貿易壁壘等都是供應鏈中存在的潛在風險。眾多跨國企業花費數年時間形成了高效的供應鏈管理模式，卻突然發現自己難以承受高效率帶來的風險。
尼康公司正是這類企業之一。2011年初，尼康公司單反數碼相機的大部分訂單都集中在泰國生產，這大大增加了供應鏈風險。為此，該公司開始嘗試構建可應對突發狀況、更加靈活的生產網絡，將單反數碼相機的部分生產轉移至無錫尼康光學儀器(中國)有限公司。據《財經》記者了解，2011年夏季，單反數碼相機的生產就已經開始，而此前，該工廠主要以生產卡片數碼相機為主。
2011年底，該公司產品“尼康1”如期上市。提前建立的中國、泰國工廠“雙軸”生產模式，提高了尼康公司對泰國洪水的反應能力，尼康映像公司事業企劃部對《財經》記者表示，如果泰國再發生洪水，企業有充分的應對措施，不會對生產造成影響。
在供應商層面，一些企業亦感受到采購企業最近這種“雙軸”模式的轉換。生產直線導軌(用于多種精密工業儀器)的臺灣上銀科技股份有限公司2011年營業收入凈額增長72.16%。公司財務部廖姓經理對《財經》記者表示，公司在直線導軌增加的市場份額除自身產品競爭力增強外，可能部分來自于日本的競爭對手蒂業技凱“讓渡”出來的份額。
并非所有的產業都能順利“消化”全球供應鏈重組的成本，適應“雙軸”乃至“多軸”模式。長期以來，增加供應商的成本被認為可能會超出供應鏈風險造成的潛在損失。這也是跨國公司供應鏈經理之所以長期忍受并忽視供應鏈中存在的高風險的原因。
中國現代國際關系研究院全球化研究中心主任劉軍紅對《財經》記者表示，地震后一年來日本供應鏈調整非常迅速，也十分密集，關鍵是企業在增加供應鏈彈性的同時，如何解決遇到的成本問題。
“實際上，多元化采購的成本是非常高的。以半導體產業為例，如果你想增加一個高級芯片的供應源，就要增加額外的掩模組，這意味著再建額外的一個芯片加工廠，這是十分昂貴的，特別是這里邊再融合一些高新技術。比如說生產40納米級的模組，差不多要投入100萬美元。” 威利.史對《財經》記者說。
鄭渝生指出，對于供應鏈管理成熟的產業，如汽車制造業，增加供應商的成本不容小覷。現在許多汽車制造企業的總裝線周圍，可以看到很多小倉庫。每個小倉庫屬于一個供應商，倉庫中的零部件實際由供應商管理，而非生產企業，供應商與生產企業已實現深度的緊密合作。而這一切的先決條件都是供應商是固定的，因此增加或更換供應商的成本非常高。
鄭渝生認為“零庫存”模式是供應鏈管理不斷發展的結果，未來供應鏈管理不會大幅向后倒退。
順勢而為“本地化”
此外，業內人士也指出，一些企業現在之所以愿意開始承擔供應鏈調整的成本，除企業對風險的管理外，同時也是實現企業“本地化”策略的手段。
劉軍紅表示，中國乃至亞洲正在成為重要的商品最終消費地，大地震之后日本此次對供應鏈的調整是與金融危機后調整相結合的。某種程度而言，這種制造業“再分工”在很大層面也是由市場驅動的，而非僅僅出于規避風險考慮。
2012年4月10日，本田在其發布的中國中期戰略計劃中，著重強調了其“本地化”戰略，表示將進一步擴大與中國本土零部件供應商的合作。
“目前本田公司正寄希望于增強車型的本地研發，在研發階段加強與中國零部件供應商的合作，提高零部件的本土采購比例，這些本土零部件供應商將不僅包括本田體系內的企業，還有很多將是中國零部件生產企業。”本田技研工業(中國)投資有限公司廣報部人士向《財經》記者表示，“本地化”將幫助本田汽車在更大的程度上符合中國消費者的需求，增加本田在中國的市場份額，將研發、采購、生產集中在中國，有利于增強整個供應鏈對市場的反應速度，而并非以降低成本為主要目標。
本田的本地化策略并非個案，隨著亞洲與拉美開始追趕消費潮流，跨國公司將生產與裝配放在靠近客戶的地點，將更為合理。日本貿易振興機構北京代表處副所長箱崎大表示，目前日本國內經濟增長緩慢，與此同時，新興國家正在經歷較快的增速，將成為一個相當大的市場，因此擴大在中國的本地化生產，是很多日本企業都會作出的選擇。
將生產集中至產品最終消費地附近，提高供應鏈的反應速度，已成為越來越多企業的新選擇。為滿足激烈的市場競爭的需要，企業不得不增加供應鏈的彈性，以能更敏銳地對市場做出反應。成本不再是跨國企業供應鏈經理考慮的首要因素，產品質量和反應速度的重要性日益提升，而這一切都要求將跨國企業供應鏈進一步縮短。
鄭渝生指出，技術與市場的變化正在使全球供應鏈縮短成為可能。
首先變短的是供應鏈的后半段，即從制造者到消費者的供應鏈渠道部分。電子商務的出現，使制造者能夠直接面對客戶，根據客戶的需求進行生產，這使得生產方式從原來生產者—批發商—零售商—消費者的“推動模式”，變為消費者—生產者的“拉動模式”，供應鏈渠道大大地縮短了。
“這種渠道模式的改革也會影響供應鏈的前半段，即生產零部件的采購”，鄭渝生指出，相比渠道部分，供應鏈上半段縮短的速度要慢一些，但可以肯定的是，供應鏈一定會跟從市場發生變化。比如說電腦制造中出現的模塊化生產就是為了適應市場的需求，模塊化使電腦制造已經變得非常簡單。
相比此前全球化進程中形成的日益復雜的供應鏈模式，正在變短的全球供應鏈可能將使進行了二三十年的全球化在某些產業率先發生逆轉——從全球采購、全球制造到在亞洲工廠生產以供應亞洲需求；在美洲新設的工廠則為美國制造商品。
箱崎大表示，最初供應歐美的產品大多都在當地進行生產，此后的全球化使這一部分生產轉移至中國。至于現在中國的生產是否會轉移回歐美，不同產業有不同的情況，汽車生產行業，由于整車運費較高，且各大公司多在當地開發本地車型，已經實現了在地生產，在亞洲生產、整車出口至歐美的情況，現在已不多見。
2012年初，日產汽車宣布將繼續加大在北美洲的投資，計劃投資20億美元在墨西哥阿瓜斯卡連特斯州興建新工廠。新生產工廠的建立將對日產汽車早已在墨西哥興建的兩家工廠起到補充作用，預定于2013年后半期開始投產。
該公司CEO戈恩當時對媒體表示，“墨西哥的新工廠與位于巴西的新工廠一起，在確保日產汽車北美地區必要的產能、以鞏固銷量和市場占有率的同時，還將成為日產汽車戰略的重要支柱。”
劉軍紅指出，金融危機后，美國經濟已經開始恢復。日本汽車企業也開始對美國和北美市場新的攻勢，以向美國市場擴大投資的方式，促進日本汽車在美國市場份額的提升，某種程度而言，美國制造業確實在“復權”。
“中國制造”優勢不再？
全球供應鏈布局的調整，正因全球需求市場的改變而改變。對于汽車等注重“本地化”的行業，未來企業為了提高供應鏈對當地市場反應的敏感度，很可能會“犧牲”中國的勞動力成本優勢，將在中國的制造工廠轉移回銷售地，或使中國失去一些潛在的新增投資。
隨著中國制造成本上升，中國制造業最初所具有的比較優勢，已經或即將發生改變。中國制造業是否會面臨發達國家和發展中國家雙向“結構性”挑戰？
業內人士指出，中國制造未來仍具有較強的比較優勢。中國制造發展初期，所做的多是組裝加工，即微笑曲線中間的最低點。現在中國藍領勞動力成本的確在上升，這使得微笑曲線中間的低點上升，但隨著時間的推移，中國制造逐步向供應鏈兩端延伸，特別是生產性服務的發展，能使供應鏈的整體成本大大降低，這是因為中國白領勞動力有巨大的成本優勢。微笑曲線將會因此在逐漸變得平坦的同時，整體下移。所以，這一輪的產業提升會大大增強中國制造在全球的競爭力。對于供應鏈較長的行業，中國制造將繼續保有優勢。
與此同時，一些制造行業則會因中國的供應鏈集群優勢向中國集中。為iPhone制造玻璃的美國康寧公司已經開始在日本和臺灣建造分工廠。康寧公司副總裁兼首席財政官曾對媒體表示，“如果是我們在美國制造玻璃，用船運到組裝廠附近，需要35天時間。空運過去則需要10倍的成本。所以我們選擇直接把制造廠建在組裝廠的附近。”
在鄭渝生看來，制造業生產需要上下游產業鏈的配合，這類似于一個有機的生態鏈。三十年的發展，使中國的供應鏈變得相當成熟，并且非常靈活，這正是一些企業沒有將制造轉移至越南、泰國等東南亞國家的原因。雖然這些國家勞動力成本相較中國會低很多，但由于無法獲得零部件或當地提供的零部件質量不能過關，這種轉移可能并不劃算。而對于手機等具有國際統一標準型號的產品，與汽車制造不同，中國的供應鏈優勢將吸引其生產向中國集中。此外，中國勞動力成本上升并不會對這些企業造成決定性影響。如在iPhone的價格中，制造成本只占最終售價很小的比例，因此即使中國工人工資上漲一些，因為質量和速度等方面的考慮，iphone制造企業并不會離開中國。
業內人士亦看好中國產業集群優勢。產業集群的發展可以給企業發展帶來諸多溢出效應。國際經濟咨詢機構IHS環球透視(IHS Global Insight)發布報告指出，2010年，中國制造業占全球的比重已經超過美國的19.4%，達到了19.8%。目前中國已有200多種工業產品的產量居世界第一位，中國制造業集群優勢，由此可以想見。
箱崎大認為，未來日本跨國企業是否會將制造從中國轉移至其他國家，并不會單純考慮中國勞動力價格因素，一些制造產業在中國的供應鏈很長，這些企業不會因為中國工人工資成本上升，就將企業轉移至越南等國家。
供應鏈較短的行業情況則不同，如非時裝性服裝，襯衫、襪子、手套等等，箱崎大表示，對于這些勞動密集型產業，勞動力成本非常重要，當中國工資不斷上漲時，這些產業轉移至其他國家，也是非常正常的事情。
此外，“再分工”對中國而言并非只是“失血”，實際也是獲得新增投資的過程。據商務部數據顯示，地震當年，日本對華投資漲幅達到49.6%。2012年1月-3月，投資額進一步擴大，達到20.73億美元，已近2011年總投資額的三分之一。日本對華投資增長主要來源于制造業。據日本財務省統計數據， 2011年1月-9月份， 日本對華制造業投資在連續兩年負增長之后，與前年同期相比增長63.2%。制造業投資中，運輸機械供應商投資項目較多，如東海橡膠工業(車用橡膠、樹脂制品)、愛信AW(汽車零部件)、納博特斯克(建筑機械液壓馬達)等等。
全球供應鏈“再分工”的過程中，企業所考慮的因素將更加綜合。2011年以來日本對華投資出現了很大的漲幅，除地震外，還有很多其他原因，如因應日元快速升值，規避匯率風險也是重要的考慮因素之一。