如何協調配置資源，充分發揮現有可控資源效益的的最大化，是企業高層必須認真考慮的現實問題。所謂的企業管理，企業的BOSS、CEO等高層們真正要做的，其實是營造一種適合各自企業發展的氛圍與環境，簡稱“企業文化”(我稱之為“軟管理”)。無論是任正非之于華為的狼性管理，馬云之于阿里巴巴集團的激情與愿景管理，還是唐駿之于微軟中國的人性化管理，都是軟管理的成功典范。

    企業規章制度條文寫得再多、再完美，也稱不上是有效管理(我稱之為“硬管理”)，盡管硬管理也非常重要;不過，真正的管理應該更多地體現在軟的方面，應該更多地激勵員工的自主性與榮譽感，應該滲透到全體員工的骨子里、融入到血液中，激發他們的能動性(我們既要創造、容忍各類“技術方面偏執的瘋子”，我們更重視全體員工的文化認同)。

    理論與實踐都表明，個人的有效管理幅度通常為6—10個人，一般直接管理的以不超過6人為宜。因此，企業日常經營中更多的事情需要分解到不同的部門、由具有不同技能的人分工協作來完成。調研表明，國內員工工作的潛力發揮水平，大部分不到50%，即便表現優秀的企業，也僅達到70%(表明硬管理已經發揮到極致了)，而世界公認的令人尊敬的企業，他們對員工潛能的激發目標是100%!

    然而，激發員工潛能絕不是規章制度類的硬管理所能完成的，必須源自員工對企業的高度認同，源自對企業文化的無比熱愛。對于一位資深的頂尖技術人員，也許BOSS在員工大會上對其熱情洋溢的由衷肯定，勝于直接獎勵他100萬元;中秋時節公司給遠在家鄉、少人關心的父母寄送一盒月餅，也許勝過直接給員工本人發放價值更高的現金……

    企業BOSS及戰略決策層更多的任務是營造這樣一種文化氛圍，各職能部門負責人及其他管理者需要深刻理解、既而堅定地執行各種政策，使這種文化落地，最終，感染、影響、激發每一位員工，為著企業的總體目標而貢獻更多的聰明才智。

    然后，殘酷的現實是，我們在這方面做得嚴重不夠。

    過去的30年，企管嚴重被忽略，或僅流于形式。一是中國經濟發展太快，機會太多，因此，很多先驅根本不把企業管理很當回事，更奢談精細管理了。二是企業的規模都不算太大，而且部分老板個人的魅力與能力的確無比強大，基本能夠實現所謂的有效管理。

    雖然各個職能部門，，都會為達成本部門的各種任務而進行著各種管理工作。

    不過，獨自作戰、部門小利益、以鄰為壑的事實屢見不鮮，更為可怕的是，站在各自獨立部門的立場，此類作法都是合理的。最終，單個部門的理性，造成了公司整體的不理性，甚至畸形。

    然后，新的時代，新的市場環境，一切都在變化，甚至顛覆。

    當今時代，人力資源作為一種稀缺資源，顯得尤為重要。硬管理都可以相互模仿、借鑒，唯有激發員工潛能的軟管理，才是企業真正的核心競爭力。企業的Boss、CEO們應該明白：站在公司戰略的高度，必須科學合理地協調各部門，發揮1+1>2的作用。整合研發、生產、采購、市場、銷售、售后、人事等各職能部門，更科學、更合理、更高效地滿足消費者需求，勢在必行。

    以企業文化為精神信仰，以公司的整體利益、消費者的最終利益為基礎，通過各種形式的相互溝通、交流，協調各部門，合理配置資源，激發全體員工潛能，實現企業價值最大化。