□本報記者 隋秀勇
    日前，星晨急便危機和鑫飛鴻快遞被中鐵物流收購，讓人們再次關注到民營快遞市場生態(tài)。自2009年小紅馬快遞和東道物流倒閉之后，各地頻頻傳出中小快遞企業(yè)或者倒閉或者被收并的消息。企業(yè)倒閉或者被收購是市場經濟中正常新陳代謝。但為何多出現在持續(xù)高速增長的中國快遞市場？業(yè)內人士不約而同地將矛頭直指“加盟模式”。
    關于快遞業(yè)“直營”與“加盟”的爭論，幾乎伴隨著中國快遞業(yè)的成長。或緣于投入資金門檻，或出于“短、平、快”的擴張策略，我國絕大多數民營快遞公司貼上了“加盟”的標簽。然而，在直線下滑的利潤和去年國家相關部門一系列規(guī)范行業(yè)發(fā)展、促進產業(yè)升級政策密集出臺的大背景下，國內快遞業(yè)加盟模式還能走多遠？
    傳統(tǒng)加盟 難以為繼
    3月底，家住北京海淀的林女士，在上海一個淘寶賣家購買的兩件裙子，本來應該3天就到貨，可是清明節(jié)都過完了，“裙子還在路上”。“節(jié)后上班第一天，我查詢的快遞信息顯示，仍在發(fā)往北京。”林女士無奈地告訴記者，“那個淘寶賣家說，問題出在快遞公司，她只能幫著催一下。”“這種事在行業(yè)內已經司空見慣，主要是快遞業(yè)過低的準入門檻。以‘四通一達’為代表的民營快遞企業(yè)，為了快速擴大布局，選擇了加盟模式。但是快遞公司無法對加盟商進行有效的管理，快遞貨物速度慢現象的出現就不足為奇了。”一位在快遞業(yè)打拼多年的加盟商告訴記者。
    來自國家郵政局的數據顯示，2005~2010年，我國快遞業(yè)務量年均增長率是27.23%。在粗放式發(fā)展帶來的市場火暴的表象之下，危險的暗礁逐漸浮出水面，尤其是傳統(tǒng)的松散快遞加盟模式。
    在傳統(tǒng)松散加盟體制下，加盟商的服務質量和管理人員調配，本應該由快遞公司掌控。但是在追求規(guī)模的發(fā)展導向下，由于快遞公司的管理沒有及時跟進，加之加盟商與快遞公司是一種金錢交易的關系，有的快遞公司連加盟商的數量都沒有一個準確的數字，更談不上對加盟商的服務流程和質量做有效約束和規(guī)范。
    星晨急便董事長陳平在接受本報記者采訪時指出，目前，國內加盟快遞模式存在傳統(tǒng)加盟模式和一些融合直營模式的新加盟模式的區(qū)別。傳統(tǒng)加盟模式對一些大型綜合服務平臺和信息服務平臺缺乏管控，弊端較多。
    一家民營快遞公司的人士告訴記者，目前有相當一部分快遞公司采取的是，區(qū)域總承包商－加盟商分包－基層加盟點的單一加盟模式。網點的加盟費從1萬元到3萬元不等。有的快遞公司為了搶占四、五級市場，甚至不收取任何加盟費用，只需加盟者按月“進貢”。
    快遞行業(yè)的加盟模式，能使業(yè)務量隨著經營規(guī)模的擴張激增。但是加盟模式過于追求擴張網點，分站點和運營中心缺乏合作，導致核心價值缺失，服務質量很難保障、內部流程不易控制是加盟模式最大的硬傷。如何對加盟商進行有效的管理，是民營快遞企業(yè)一直頗為頭疼的問題。
    中國快遞協(xié)會副秘書長邵鐘林接受媒體采訪時表示，網絡型企業(yè)本來管理就難，快遞行業(yè)又具有全程全網的特點，加盟則意味著利益主體多元化、利益訴求多樣化，加盟商無法從全網的角度考慮服務質量與品質。加盟商很可能為了自身利益而放棄標準，為搶占市場而進行價格戰(zhàn)。而且，利益是維系在快遞公司與加盟商之間的惟一紐帶，一旦加盟商訂單量不多或者經營不善，很容易影響其服務，甚至會發(fā)生卷款跑路的情況。
    傳統(tǒng)加盟模式降低快遞行業(yè)準入門檻，但是要賺錢并不容易。全國萬余家快遞公司之間的同質化競爭，將快遞行業(yè)拉進了價格戰(zhàn)的泥潭。高企的油價和人力成本進一步擠壓了快遞企業(yè)的利益空間。快遞業(yè)的利潤率已經從2005年的20%下降到目前的約5%。
    直營模式以質取勝
    利潤下滑、服務打折、客戶流失……這讓國內以加盟為主要擴張模式的民營快遞陷入了惡性循環(huán)的怪圈。正是洞察了加盟模式的種種弊病，雖然受益于電子商務爆炸式發(fā)展，訂單規(guī)模仍在快速膨脹，但一些快遞企業(yè)已經開始收縮加盟戰(zhàn)線，擴大直營的經營范圍。“無論是順豐速運成長路徑，還是國際快遞物流企業(yè)發(fā)展軌跡，加盟模式是國內民營快遞發(fā)展的過渡階段，直營為主，加盟、代理為輔是終極發(fā)展方向。”中國快遞咨詢網首席顧問徐勇在接受本報記者采訪時指出。
    雖然直營是行業(yè)發(fā)展大方向，但轉型直營模式實施起來并不容易。從加盟到直營，不但要經歷轉型的陣痛，而且從網點建設、人員培訓、車輛購置等所需前期巨額資金的投入和日常的經營成本也讓諸多民營快遞企業(yè)十分糾結。
    資金短缺和融資難一直是民營快遞企業(yè)做大做強的短板。與自主擴張方式相比，加盟模式具有資金占用少、可快速擴張網點的優(yōu)點，在很大程度上緩解了民營快遞企業(yè)的資金瓶頸。這也是為什么民營快遞普遍對加盟模式“情有獨鐘”的主要原因。國內90%以上的民營快遞企業(yè)都是憑借這一模式迅速擴張至全國的。
    傳統(tǒng)加盟模式雖然能在短時間內完成全國性網絡的搭建，但有分析人士提出，加盟模式的明顯缺陷是各網點之間營收效益不均衡，導致地區(qū)間服務質量差異較大，容易導致管理危機。在產業(yè)經濟評論家洪仕斌看來，隨著全球經濟一體化和市場需求呈現專業(yè)化的發(fā)展特點，加盟模式下利益多元化的弊端已經不能適應快遞業(yè)一體化、標準化、機械化、集約化和全球化的發(fā)展趨勢。
    采取直營模式的順豐，搭建了區(qū)域總部（華東、華北、華南、東南、華中五個大區(qū)）－分公司－分部的業(yè)務架構。為了確保配送速度，順豐對每一個基層網點都規(guī)定了服務半徑。如二線城市的市區(qū)服務半徑為7公里。分部之下有若干個基層網點。這樣業(yè)務架構保證快遞服務的標準化，成就了順豐在消費者心目中的高品質服務。
    與直營模式構建成正比的，不僅需要大量資金投入前期布局，還需要承受不菲的經營成本。以人力成本為例，其占到了順豐整個成本的40%。不過，以順豐為代表的“直營”陣營在與“加盟”陣營的競爭中，前者的優(yōu)勢逐漸顯現。
    當“四通一達”憑借“加盟制”迅速做大網絡時，順豐正經歷著從加盟模式到直營模式的蛻變；當民營快遞受困于“暴力分揀”和“暴倉”時，順豐憑借高品質的服務已經占據國內快件的中高端市場；當民營快遞企業(yè)開始意識到“加盟制”成為瓶頸時，順豐已經完成從加盟模式到直營模式的蛻變，并向上下游產業(yè)鏈延伸，進一步鞏固其在民營快遞領域的龍頭地位。
    轉換模式 多元尋路
    順豐的直營模式作為國內快遞業(yè)成功范例，再次證明了直營快遞模式的巨大優(yōu)勢。加盟模式先天缺陷，直營模式具有風險可控、服務統(tǒng)一、結算統(tǒng)一等諸多優(yōu)勢，一些曾經是“加盟”忠誠擁躉的民營快遞企業(yè)正向“直營”陣營靠攏。申通快遞希望通過與加盟公司換股，收編能力較強的7個城市網點；圓通大部分的新增網點都已轉為直營，希望將大型城市的分撥中心收歸總部；中通在一線城市的大多數網點也變加盟為直營……
    盡管順豐的成功為民營快遞企業(yè)商業(yè)模式的轉換提供了一個可供借鑒的樣本，盡管不少業(yè)界人士認為，10年內直營模式必將逐步吞食加盟模式的市場份額，但是對于眾多民營快遞企業(yè)來說，仿效“順豐模式”還有少小的難度。“順豐的服務質量和利潤水平，都是同行業(yè)中其他企業(yè)不可比擬的。”洪仕斌指出。
    一方面，資金瓶頸讓絕大多數民營快遞企業(yè)，沒有足夠的人力和資金完全實施“直營”；另一方面，順豐的中高端市場的定位，是與高服務價格相輔相成的。大部分民營快遞企業(yè)在慘烈的市場競爭中，貿然提價的結果是客戶流失。此外，市場開發(fā)速度慢，易被競爭對手搶占市場份額，則是企業(yè)最不愿意見到的。
    在權衡利弊之后，有的快遞企業(yè)采取一種折中的方式，采用“直營+加盟”的混搭模式。比如從總部、分公司、站點到末端員工以及分轉中心，部分采用直營，部分采用加盟。在徐勇看來，由加盟模式改為自營為主，這個改造須5~8年時間。快遞企業(yè)未來合理的結構應該是1/3加盟，1/3自營，1/3代理，國際慣例都是自營為主，代理為輔。
    中小型民營快遞企業(yè)是我國快遞市場的主體，相對于大型快遞企業(yè)，前者在資金、人才等方面的劣勢更為突出。因此，中小型快遞企業(yè)的市場拓展，應該秉承適度擴張的原則，爭取做到建立一個網點存活一個，細分市場、精耕細作才是利潤的來源。有專家建議，中小企業(yè)在向直營模式轉型的過程中，應加強企業(yè)之間的合作，共享自己的網點和渠道，互通有無，結成戰(zhàn)略合作伙伴關系，提高服務質量，擺脫低價競爭模式，增加生存機會。
    在快遞企業(yè)探索轉型模式與路徑的同時，去年以來國家相關部門密集出臺了一系列行業(yè)政策、法律，期望運用行政手段促進行業(yè)的轉型與升級。
    2011年3月，國家郵政局公布《快遞行業(yè)特許經營（加盟）合同》示范文本，要求加盟商必須是取得快遞業(yè)務經營許可證的企業(yè)法人，并對市場進行整頓。當年，有73家加盟商因資質問題而遭取締。去年6月，國家郵政局出臺的《關于快遞企業(yè)兼并重組的指導意見》明確提出，“十二五”時期，通過兼并重組，快遞產業(yè)集中度明顯提高。
    徐勇告訴記者，快遞企業(yè)重組分為企業(yè)之間的橫向并購和企業(yè)內部的整合。國內大多數快遞企業(yè)采取加盟運營模式，從加盟向直營或者股份制管理的縱向并購將是行業(yè)兼并重組的重頭戲。
    這在《郵政業(yè)發(fā)展“十二五”規(guī)劃》中也有所體現。《規(guī)劃》指出：“鼓勵快遞企業(yè)創(chuàng)新運行機制，推動企業(yè)功能整合和服務延伸，融入產業(yè)鏈、供應鏈和服務鏈，加快向綜合型快遞物流運營商轉型……鼓勵企業(yè)拓展網絡，優(yōu)化布局，完善運營機制，提高網絡覆蓋率和穩(wěn)定性。引導企業(yè)轉變競爭方式，由偏重價格競爭向服務品質競爭轉變，提升服務品質，打造服務品牌。”
    快遞市場正快步進入整合期。透過歐美等發(fā)達國家快遞業(yè)變遷軌跡，可以預見，“大魚吃小魚”式的兼并重組必然會在國內快遞市場上演。由“加盟”向“直營”引發(fā)的行業(yè)蛻變，是行業(yè)整合進程的一種方式，是民營快遞企業(yè)尋求做大做強過程中必須承受的陣痛。
    沒有加盟模式，國內許多快遞業(yè)不可能發(fā)展到今天。然而，同樣需要正視的是，如果不改變傳統(tǒng)的加盟模式，快遞行業(yè)也許沒有明天。