在1998年被勒令業(yè)務轉型的諸多直銷商里，轉型后最成功的就是雅芳——到2003年，雅芳已經在中國大陸74個大中城市開設了分公司，并設立了5000多家專賣店和近2000家商場專柜。

　　但在部分雅芳自己人眼里，這并不是什么奇跡;而奇跡在于：在更復雜的業(yè)務環(huán)境下，到2003年底，雅芳將自己的運營成本整整降低了約30%!其中大部分來自物流成本的降低。

　　自己人眼里的雅芳物流

　　據一些雅芳公司員工介紹，在1998年以前，就有相當數量的雅芳小姐，在擴展某些中型城市業(yè)務的時候，建立起了自己的專賣店。也就是說：當1998年被禁直銷轉做批發(fā)和零售時，在最難操作的零售業(yè)務方面，雅芳基層銷售人員(后來的經銷商)的"零售知識"并不是零!

　　而這批人，也是最先對雅芳物流弊病有深刻體會的人——那時，恐怕雅芳自己的高層還沒意識到這些。

　　例如，在1996-1997年間的湖北某中型城市開辟雅芳市場的莘峰，她在自己家鄉(xiāng)做成幾筆大單(集團購買，類似批發(fā)業(yè)務)后，就開辦一個雅芳店面。她的目的是：雅芳小姐可以提貨，客戶也可以直接來購買。

　　這樣，即可以減輕雅芳小姐到省會去取貨的困難(相當于設了個經銷商中轉倉)，也解決了客戶有時想買但又找不到小姐，或等小姐上門了，但客戶又由于時間的延誤而不想要貨的問題(相當于零售店)。按莘峰的話："店面開張確實提高了雅芳推銷的時效性。"

　　既然做了零售店，就天然具有一種對顧客的承諾：在固定時間、地點，我這里能給你提供相應的商品。但當莘峰去武漢分公司補貨的時候，卻出現問題了：

　　對在外地的雅芳小姐，當時雅芳分公司在提供方便快捷的服務措施上還是很欠缺。比如雅芳小姐要趕下午的火車回去，這就使她們盼望公司可以開設外地買單服務臺，提供包括優(yōu)先提貨、免費送到車站等服務，"但是沒有".

　　另外，外地雅芳小姐來分公司取貨，本身成本就高，但即使事先有溝通，可是在她們去了以后，貨卻往往被一些省會的經理和非銷售人員利用便利和非正規(guī)手段截取，發(fā)往別處。那外地雅芳小姐就只好等著，這極大地阻礙了公司的發(fā)展。

　　而分公司的經理們實際上也有苦衷：他們在當地租用的倉庫成本非常高，因此很希望周轉速度能更快一點，這就迫使他們盡量把商品更早的發(fā)出去，哪怕來要貨的是"非正常渠道人員".至于外地雅芳經銷人員是否有抱怨，就不能管那么多了。

　　工廠倉庫

　　分公司倉庫

　　雅芳小姐/門店倉庫

　　工廠倉庫

　　分公司倉庫

　　經銷商專賣店/商場倉庫

　　在1998年改營批發(fā)零售后，雅芳的外地經銷商(很多是原來的雅芳小姐，只不過現在自己做店面)依然遵循著老的提貨方式——自提自運。其物流運作稍有復雜，但結構未變。

　　有一個例子是，一位住在新疆南部和田地區(qū)的雅芳經銷商，去位于烏魯木齊的雅芳分公司取貨，必須帶著一大堆錢，坐整整一天的火車到喀什，然后再轉坐12小時的汽車才能到達目的地，而這樣來回離店的時間差不多需要一個星期。這給經銷商造成了很大困難并且浪費了他們的管理時間。

　　這種狀況一直持續(xù)到了2002年初。

　　雙重成本壓力

　　經銷商體驗的成本并不僅僅是資金成本，還有他們所強烈感受到的時間和辛苦。如果在這幾方面投入甚大，超過經銷商的忍耐程度，則他們一定會想方設法來轉嫁這些成本。

　　他們的轉嫁方式一般有以下幾種：

　　1、接受竄貨：就是接收其他價格優(yōu)惠地區(qū)的貨物，這肯定影響當地的價格體系，實際上影響的是當地渠道體系對品牌的忠誠度。

　　2、接受假貨：即用低進價的假貨銷售毛利來抵消正貨的運營費用。

　　3、轉換品牌：即投入其他化妝品品牌的渠道，替它們做專賣、做商場。

　　這幾種方式到最后，無疑都是將"投入"的球踢到了雅芳公司自己腳下，也就是說：這些方式都將大大提高雅芳公司的運營成本。

　　更明顯的成本負擔來自雅芳自己的物流運作體系。這個體系即：雅芳通過長途陸運或空運的方式，將貨物從廣州運到全國75個分公司的倉庫，然后由經銷商到所屬區(qū)域的各個分公司提取貨物，并在專賣店或專柜向顧客出售。

　　隨著雅芳在中國銷售額的擴大(2001年銷售收入8億元人民幣)，各地經銷商的要貨量也在上升，為了防止大面積缺貨，并維持分公司的安全庫存，分公司向工廠訂貨的數量更被放大，這就導致了著名的"牛鞭效應"——分公司倉庫的庫存額大幅度增加，因此也就要求租用更大的倉庫。

　　此外，分散在各類城市的75個大大小小的雅芳分公司倉庫，使得雅芳不得不投入大量的人力去從事倉儲、出納、打單等營運作業(yè)。顯然，這種以"分公司倉庫"為中心的物流模式消耗大、速度慢、管理難，越來越不能跟上銷售的步伐。

　　向客戶"獻殷勤"

　　雅芳必須先解決經銷商的問題——自從變?yōu)榕�發(fā)零售業(yè)務后，雅芳實際上就是在貼近于一個一般的化妝品制造商，中國的中高檔化妝品品牌越來越多，經銷商(尤其是二三線城市的經銷商)向誰表忠誠，全在于廠家是否能提供更好的運營服務——天平在向掌握"終端話語權"的經銷商這端下沉。

　　從2000年底開始，雅芳經過將近一年的摸索、研究，決定通過重新整合物流來提高競爭力。為此，雅芳自行開發(fā)了一套基于因特網的經銷商管理系統(tǒng)(簡稱DRM系統(tǒng))，并擬定了一份集信息流、資金流、物流于一體的企業(yè)物流解決方案。雅芳把這套方案稱為"直達配送"。