□ 趙峰華
    中小企業(yè)通常在供應(yīng)鏈上不會占據(jù)鏈主的地位。僅有30%的企業(yè)表示他們在供應(yīng)鏈中占據(jù)著主導位置，與此同時，63.1%的企業(yè)則在供應(yīng)鏈中處于弱勢地位。其實，不在舞臺中央，并不代表就會受制于人。于被動中尋找主動，在激烈的市場競爭中，塑造獨特的不可替代性，中小企業(yè)也可以在供應(yīng)鏈中立于主動。
    主動的企業(yè)是有特色的企業(yè)
    顯然，在供應(yīng)鏈上能夠占據(jù)主動的企業(yè)，可以是小企業(yè)，但必須具備與大企業(yè)平等對話的能力和資本，你可以不是主角，但應(yīng)該是舞臺上不可缺少的角色。用正略鈞策合伙人鄭宏的話來說，就是要有自己的特色。“特色可以體現(xiàn)在很多方面。比如有一些企業(yè)是服務(wù)上有優(yōu)勢，有一些可能是技術(shù)上有優(yōu)勢，還有一些也許是人才上有優(yōu)勢。拿制造業(yè)環(huán)節(jié)中的中小企業(yè)來說，整個制造業(yè)中可以分成原材料、部件、成品、分銷、物流、設(shè)計、品牌營銷等環(huán)節(jié)，比如說一家企業(yè)零部件做得很好，技術(shù)和工藝上有獨到之處，這就是特色。中小企業(yè)要去‘傍大款’，與大企業(yè)成為合作伙伴，別人為什么要你呢？當然就是你有你的特長，為人所不能及。如果你可以做到這一點的話，那么小企業(yè)也可以活得很舒服。”
    上海保隆汽車，是福特、通用等一流汽車企業(yè)的供貨商。美國通用設(shè)計了龐大的供應(yīng)鏈管理機構(gòu)，派出資深工程師到上海保隆，幫助上海保隆改進、提高，從而節(jié)約成本、提供降價空間。美國通用還灌輸給他們一個觀念，那就是他們與客戶，不論大小，都是伙伴關(guān)系：“我們是價值鏈中的一環(huán)，連在一起才有作為鏈條的價值，離開了就什么都不是。”
    88.3%的企業(yè)考慮通過技術(shù)的升級來改善自身在供應(yīng)鏈中的位置。93.3%的企業(yè)則表示，他們正試圖通過與供應(yīng)鏈中的其他環(huán)節(jié)來建立戰(zhàn)略同盟，以達到提升自己在供應(yīng)鏈中地位的目的。
    深圳奧特瑞實業(yè)有限公司和深圳大陽實業(yè)公司同為貿(mào)易公司，控制著從工廠到客戶的渠道。在渠道趨于扁平化的時代，對掌握渠道的企業(yè)如何生存得更好這一問題，他們給出了共同的答案：突破產(chǎn)業(yè)鏈條的制造環(huán)節(jié)，從價格帶來的比較優(yōu)勢向高附加值的綜合競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)變。供應(yīng)鏈管理不僅僅是 “供應(yīng)鏈”
    近一半（46.21%）的企業(yè)家和經(jīng)理人認為，在供應(yīng)鏈上蘊含商機最多的環(huán)節(jié)是銷售終端，即將產(chǎn)品最終送達消費者手中的下游環(huán)節(jié)。但事實上，在供應(yīng)鏈中，從原材料、零部件，到下游環(huán)節(jié)、分銷商，都可以在供應(yīng)鏈中體現(xiàn)其獨特價值。
    半導體行業(yè)分銷商富昌電子，就是承擔了自己在行業(yè)中應(yīng)該承擔的角色，做好了一家分銷商的本分，從而使自己企業(yè)的發(fā)展與行業(yè)的良性平衡競爭達成共贏。
    而作為供應(yīng)鏈上的角色之一，一家小企業(yè)既可以與聚光燈下的主角大型企業(yè)平等對話，也需要與其他合作伙伴形成利益捆綁。鄭宏介紹，供應(yīng)鏈最早來到中國的時候，在操作層面上來講，首先涉及的是物流，其次是采購，再次是在分銷層面，之后才是把采購制造這些環(huán)節(jié)打通。現(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)意識到供應(yīng)鏈管理其實是一體化的，在操作的時候，采購、制造、分銷、物流諸環(huán)節(jié)一定要逐個去打通。
    在這個整體運作中，很少會有企業(yè)單獨一家去完全解決所有環(huán)節(jié)上的問題。就像保隆汽車，85%的產(chǎn)品都是銷往海外，他們的物流全部都是找的第三方，主要也是因為這方面的服務(wù)比較規(guī)范，并且因為有了信息化，可以實時看到自己貨物的狀態(tài)。“這種合作是比較有效的，因此也就沒有考慮過自己做物流。”保隆汽車總經(jīng)理張祖秋介紹。“其實，供應(yīng)鏈管理就是如何更快速地把你的合適的產(chǎn)品和服務(wù)送到顧客的手里面，而且這個運輸?shù)倪^程又要是成本最優(yōu)的。你要做到這一點的話，就不是單純的供應(yīng)鏈管理可以解決的了。”所以鄭宏認為，供應(yīng)鏈管理不僅僅是“供應(yīng)鏈”，必須作為一個整體運作去進行規(guī)劃和操作。要從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、研發(fā)、營銷等環(huán)節(jié)通盤考慮業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的正確、營銷環(huán)節(jié)的客戶定位以及產(chǎn)品研發(fā)與市場需求之前的契合度等等。
    北京夏金宇模具科技有限公司就是這樣做的，其所處的模具行業(yè)被稱為工業(yè)之母，但是在整個供應(yīng)鏈中制作模具的企業(yè)不能像下游的生產(chǎn)制造企業(yè)那樣追求規(guī)模效應(yīng)，因為模具質(zhì)量越好訂單越少；同時，也不能像上游的供應(yīng)商那樣只追求低成本。處于中間環(huán)節(jié)的模具制造企業(yè)要想在供應(yīng)鏈中掌握主動，不僅要提高自身科技含量占據(jù)市場份額，同時還要做好客戶關(guān)系管理，以及構(gòu)建良好的供應(yīng)商關(guān)系。
    雖然現(xiàn)在向咨詢機構(gòu)尋求供應(yīng)鏈相關(guān)服務(wù)的企業(yè)越來越多，但多數(shù)客戶企業(yè)還是把對供應(yīng)鏈的提升看作是操作性的環(huán)節(jié)來進行管理。按照鄭宏的話說，就是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。“他們?nèi)绻�想一步一步地來解決，我們也會針對客戶一個一個環(huán)節(jié)進行實現(xiàn)。但最終供應(yīng)鏈的整體概念，是需要各個環(huán)節(jié)達到一個高度，然后再進行集成。如果你某一個環(huán)節(jié)實在太差，那么你就從這個環(huán)節(jié)入手，然后把這些個環(huán)節(jié)都理順，把整個供應(yīng)鏈打通。另外一種途徑呢，就是整個供應(yīng)鏈進行設(shè)計，先設(shè)計整個供應(yīng)鏈的管理方法，然后一步一步去推進。”