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魏家福:走出去要有自己的一套

2012-2-14 14:30:00 來源:網絡 編輯:56885 關注度:
摘要:... ...
[ 花了五年的時間,才被美國各界認可,我的秘訣就是聘請了當地有影響力的公關公司。因為進了美國市場,必須要研究美國的文化。事實上,五年還遠遠不夠,在美國的挑戰是一種常態化的適應。]   入世十年,無疑讓外向型經濟的代表行業船舶業獲得了加速發展的機會。魏家福,這位從1998年開始掌舵中遠集團的央企CEO,抓住了這個機遇。 
  當央企開始不斷“走出去”時,他早已帶領中遠在海外市場獲得了自己的一席之地;當多數“走出去”的中國企業家還在為如何與當地媒體打交道困擾之時,他已經成為全球媒體熱捧的意見領袖。 
  魏家福在北京復興門的辦公室有一面照片墻,留下了他在各個海外市場征戰的合影回憶:不論是以法律嚴苛聞名的美國,抑或是在歐債危機中動蕩的希臘。對中遠及他而言,挑戰已經成為常態。 
  他用自身經歷告訴《第一財經日報》記者,入世為企業提供了巨大的發展機遇。但是,今天的一切成果,都是在“充分準備”、“控制風險”、“鼓勵創新”的背書前提下,才能實現。 
  “走出去”需要充分準備 
  第一財經日報:從中遠企業發展的角度來看, 你如何評判入世給中國航運業的影響? 
  魏家福: 入世以后,不僅給中國經濟發展帶來機遇,也給海運業帶來巨大的需求。航運業通過十年發展, 中國正在成為新的世界貿易中心或國際航運中心。到2010年底,中國共有22個億噸級的大港口,上海港繼續保持著世界第一大港的地位。2010年,我國造船的三大指標全面超過韓國,成為第一造船大國。中國已經全面發展成為貿易大國、港口大國、航運大國、造船大國,在世界航運界的地位顯著提高。 
  入世十年,中遠集團也迎來了一段最快的發展時期。1998年我接班的時候,中遠集團船隊運力只有1635萬載重噸,而現在,我公司的船隊規模已經達到5700萬載重噸,相當于原來的3.5倍。1998年利潤5.18億元人民幣,2008年最高峰340億元。 
  日報:作為少數成功“走出去”的央企,你認為經過十年的發展,中國企業的國際競爭力主要體現在哪些方面? 
  魏家福:中國企業國際競爭力體現在以下幾個方面:首先,中國的影響力明顯上升,為中國企業參與國際競爭奠定了基礎。金融危機以來,西方主要國家實力遭受沉重打擊。中國等新興經濟體實力增強,也引發了全球的關注,即使有金融危機的存在,中國經濟還是9%的增長。發展中國家在世界銀行、國際貨幣基金組織改革中增加了投票權,影響力和話語權上升了,中國的影響力增強給中國企業增加了競爭力。 
  其次,世界經濟的重大調整,為中國企業“走出去”提供了巨大的戰略機遇。中國企業具有獨特的后發優勢,也具有創新優勢。金融危機后,各國都在尋找新的競爭優勢和增長點,圍繞產業、發展的制高點,對市場、技術、標準、人才的爭奪將更趨激烈。縱觀世界經濟發展歷史,后發的大國崛起,總是伴隨著原有格局的改變,總是與國際經濟大的變革相關聯,抓住機遇,異軍突起。中國企業“走出去”盡管時間短、起點低,中國企業與世界五百強企業相比,底子薄,但是在國家加快轉型升級、推動科學發展的總體戰略指引下,一定會在新的平臺和新的起點上,發揮后發優勢,持續推進經營創新、技術創新、管理創新、服務創新,積極融入全球新一輪的產業整合、重組的浪潮中,并占據一席之地。 
  最后,中國企業“走出去”堅持合作共贏,堅持履行社會責任,因此國際影響力持續提升。雙贏原則,對方才歡迎你。盈利之后要多多履行社會責任,給當地人民帶來好處,才能得到持續的歡迎和支持。 
  不死才能盈利,風險控制很重要 
  日報:對于航運行業來說,“走出去”最主要的風險在哪里呢? 
  魏家福:“走出去”并不都是收益,風險也很大。中國有贏的文化,“贏”字當頭一個“亡”,首先不死才能盈利,風險控制是很重要的。 
  “贏”字有個“口”,這就需要告訴你的民眾、內閣,國家需要什么,國民就會支持。接下來的一部分是“月”,這就要求我們必須做好詳盡的計劃,每個月達到什么樣的目標,要求各個相關部門按照時間表完成各階段相關任務。“貝”就是資本財富,資本是基礎。“凡”就是平常心,勝不驕敗不餒,當企業遇到風險和困境的時候,要看到成功的因素已經存在了。這就告訴我們,“走出去”要有自己的一套東西,要雙贏、要履行社會責任。 
  “走出去”有兩類大的風險,一個是發達國家類,一個是發展中國家類。首先,在發達國家投資,要防范政策和法律的風險。這些國家擁有很完善的政策,要學會解讀。在發展中國家投資,要注意當地政權更替的風險。 
  如果舉一個最近的例子來說,2010年5月份我訪問希臘,正好面臨債務危機,工人罷工,希臘總理要求我修改港口特許經營權的條款,他認為這是殖民地條款。可是,特許經營協議公開招標書是按照歐盟標準制定,面對所有競標者,通過希臘國會同意的法律條款,怎么能說是殖民地條款,經過我的勸說,他最終放棄了修改。 
  我剛接手中遠集團的時候,就正趕上1998年東南亞金融危機。那時候入不敷出,公司面臨資金鏈斷裂的危險。通過資金戰略等一系列改革舉措,中遠不但活過來,還發展成為世界財富五百強企業。 
  日報:你剛剛提到發達國家,中國企業“走出去”遇到風險最大的領域往往是政策和法律。而讓人驚訝的是,中遠在包括美國波士頓港在內的諸多投資都有很好的回報,中遠是怎么在美國規避這個風險的? 
  魏家福:中遠今年成立五十周年,美國聯邦海事委員會主席從美國飛來,給我們頒發功勛獎狀,認為中遠集團受到了被服務人群一致好評,促進了中美兩國貿易和海運發展,是真正的功勛獎章獲得者。 
  十年前,當我接班的時候,同樣是這個機構,卻給了中遠“受控成員”的帽子。“受控成員”是指這家企業到美國發展,提價降價等都要匯報,一個月以后才能生效,不是市場化運作,很大程度上制約了發展。五年之后,我們走進各個地方演講,把美國學術界、政界、商界、媒體界,都打通了,才有了今天的結果。花了五年的時間,才被美國各界認可,我的秘訣就是聘請了當地有影響力的公關公司。因為進了美國市場,必須要研究美國的文化。 
  事實上,五年還遠遠不夠,在美國的挑戰是一種常態化的適應,我們現在還不斷出現新問題。給你舉個例子,美國人權組織日前發來文件,說有報道稱,中遠到希臘去,牽扯到文化入侵,不給工人喝咖啡、去洗手間的時間。我們在第一時間開展危機公關,首先把問題傳到希臘,讓當地高管回答。然后,讓媒體到港口,在港口接受采訪,讓媒體親眼見到港口運作情況。最后,回應文件,表示中遠是聯合國承認的最具社會責任感的企業,最關注人權的跨國企業集團。美國人權組織立刻回應說,感謝快速做回應。 
  日報:美國的國家安全審查制度讓很多中國企業吃了苦頭,中遠有遇到過類似的情況嗎?讓人驚異的是,中遠作為一家做基礎建設的港口企業,卻沒有引來麻煩,你們是怎么做到的呢? 
  魏家福:有。不僅是美國,所有的國家都有這樣的問題。“9·11”以后美國制定了反恐法,就從波士頓開始,要求我公司配合,要求外國的船公司在碼頭配合檢查,防止恐怖事件。我們嚴格做到了,船上配備安全員,港口嚴格檢查,十年下來,中遠船沒有給他們帶來任何安全問題。至于為什么沒有遭遇安全審查的麻煩有各種因素。最主要的還是公司和個人建立的信譽,這個非常重要。 
  稱職CEO必須主導創新 
  日報:作為一家中國企業,你是怎么看待自主創新的?你認為企業的能動性和政府的政策驅動力,哪個更重要? 
  魏家福:應該說二者都必須具備。企業稱職的CEO必須主導技術創新、管理創新、品牌創新、文化創新。我們企業文化,進了中遠門就是中遠人,不管出身,這就是企業文化。第二就是履行社會責任,為當地就業、稅收、社會做些貢獻,例如教育基金、海洋公園捐款等等。這才是懂得創新的CEO,才能增強公司品牌影響力。 
  我們每年投入大量的資金來創新。中國計劃到2020年成為創新型國家,我們企業被國家列入創新型企業名單。 
  舉個例子,世界上碼頭經營,外國人從來不會給我們做。但是我們現在成為第四大碼頭經營者,不在管理上創新,經營上創新,怎么能在經營上獲得這樣的成果呢?第二,我們修船、造船不斷引進最先進的技術、最高端人才加入,才能造出3000米的世界第一座深海戰艦平臺。國家去年科技展覽,十大創新型科技成果,包括云計算機、磁懸浮,其中就有我們的3000米深海戰艦平臺。 
  魏家福簡歷 
  1950年出生,江蘇鎮江人。 
  船舶與海洋結構設計制造專業博士、航運管理學專業碩士,高級工程師。 
  1993年,在任中遠(控股)新加坡總裁期間通過收購方式使其在新加坡上市,開中遠集團進入國際資本市場的先河。 
  曾任中遠集團海內外多家主要公司總經理,并曾作為公司領導層主要成員負責公司資產經營管理監督。 
  1998年11月,出任中國遠洋運輸(集團)總公司總裁,2011年8月起任董事長、黨組書記。 
  榮獲許多國內外知名大獎。
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