“真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭”

　　美國著名經(jīng)濟學家克里斯多夫直白地點破了供應鏈競爭在制造企業(yè)市場競爭中的重要性。對于日益蓬勃發(fā)展、競爭日趨激烈的中國工程機械行業(yè)而言，更是如此。

　　競爭日益激烈

　　建立可靠、穩(wěn)定的供應體系勢在必行

　　在當前市場持續(xù)低迷的情況下，中國工程機械企業(yè)更應該多花精力去建設、整合供應鏈，為企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展積累后勁。理論上的供應鏈范圍很廣，本文就工程機械行業(yè)零部件供應體系進行探討。

　　在上世紀90年代，國際工程機械巨頭紛紛以合資的方式進入中國工程機械市場。許多合資廠都上演了“合資、虧損、控股”三步曲，被國際巨頭逐步蠶食合資是為尋找一個進入中國的跳板，虧損是一種手段，控股才是目的(之后才盈利)。而讓合資公司虧損的重要原因就是零部件的采購權(quán)掌握在外方，而合資公司采購的往往都是外方母公司的零部件，合資公司虧損局面早已注定。即使合資公司虧損，外方其實已經(jīng)把利潤通過零部件采購回流到母公司。中方無可奈何，因為人家掌握著重要的零部件供應鏈環(huán)節(jié)。

　　2011年以三一重機為代表的自主品牌挖掘機市場占有率越來越高，2011年及2012年(截止發(fā)稿前)三一重機銷量超越小松公司坐上了挖掘機銷量的頭把交椅。2011年日本某知名液壓元件供應商由于毛坯供應(由小松供應)減少而對中國市場減少液壓元件供應。當時市場需求快速增長，小松卻減少毛坯供應導致液壓件供應減少，直接導致中國挖掘機的產(chǎn)量減少(中國工程機械品牌網(wǎng)曾以《液壓件供應減少，不因地震而因小松》為題做過報道)。小松公司的動機大家都已心知肚明。

　　最近因日本政府的非法購買釣魚島而引起的中日關系緊張，假如矛盾進一步激化，屆時中日雙邊貿(mào)易受到嚴重影響乃至斷絕。由日本掌控的發(fā)動機、液壓件等零部件供應中斷，中國挖掘機制造企業(yè)將在?

　　按照克里斯多夫的供應鏈競爭理論，如果沒有很好地解決供應鏈問題，在未來的競爭中，中國工程機械企業(yè)已落下風。

　　有可靠的供應體系才有穩(wěn)定可靠的產(chǎn)品，有長期穩(wěn)定的產(chǎn)品品質(zhì)才有真正的品牌。中國工程機械企業(yè)要真正地成為世界級強者，建立穩(wěn)定、可靠的供應鏈勢在必行。

　　如何建立穩(wěn)定可靠的供應體系?

　　供應鏈建設對企業(yè)意義重大，那么如何建立穩(wěn)定可靠的零部件供應體系呢?合資(主機與零部件企業(yè))?獨資(引進零部件企業(yè))?還是自主(國內(nèi)企業(yè)自主開發(fā))?市場(國際化采購)?

　　市場是穩(wěn)定可靠供應鏈的全部嗎?

　　采用市場手段，進行國際化采購給中國工程機械企業(yè)的供應鏈建設提供一個很好的選擇，也為中國工程機械行業(yè)發(fā)展做了很大貢獻。但是，要成為世界級強者，中國工程機械企業(yè)供應鏈建設能完全依賴國際化采購嗎?

　　三一重機董事長俞宏福在接受本刊專訪時認為：雖然國內(nèi)工程機械主機企業(yè)曾經(jīng)在市場火爆之時經(jīng)歷過核心零部件供應受限，但從長遠去看，通過市場自身調(diào)節(jié)應該能解決這個問題。比如某些核心零部件掌握在少數(shù)廠家手中，這里利潤很高，只要是利潤很高的環(huán)節(jié)，就不可能長期持續(xù)下去，總有一天會有很多人加入到這個領域去競爭。

　　山河智能(002097)裝備集團挖掘機研究院院長陶海軍認為：配套件發(fā)展滯后于整機行業(yè)發(fā)展已經(jīng)是不爭的事實。從目前看，更寄希望于國際零部件供應商加快在華投資建廠或者加大投入來緩解供應問題，特別是旺季時的供應。本土企業(yè)通過與國外零部件廠商建立合資工廠是穩(wěn)定自己供應鏈很好的一個途徑，解決了該企業(yè)的供應問題，但合資公司有一定的獨占性，由于涉及到技術(shù)、供應穩(wěn)定性等問題，一定程度上限制了合資公司對外配套。我個人認為第三方供應才能立足長遠，真正解決后顧之憂。

　　徐工集團副總裁李鎖云表示：有些產(chǎn)品，我們有性價比優(yōu)勢，比如說裝載機，但是產(chǎn)品的水平與世界高水平相比還有差距。解決產(chǎn)品“有無或”的問題可以依賴全球的配套體系，快速形成產(chǎn)品，這是一個很好的選擇。但是要形成較強的競爭力，我覺得核心零部件自主研發(fā)是我們長期要做的。只有在這些領域形成自己的核心，才有可能把產(chǎn)品高端化，否則，即使產(chǎn)品能做出來，在某一個階段也有一定的競爭力，但是真正的去搶占世界巨頭的市場的時候，他們可能有一系列的措施制約我們發(fā)展。

　　合資?

　　主機企業(yè)通過與核心零部件企業(yè)成立合資公司以建立穩(wěn)定可靠的供應體系是很常見的做法。比如小松與康明斯在日本成立合資公司、現(xiàn)代與康明斯在韓國成立合資公司。雖然卡特彼勒在全球都有自己較為完整的供應體系，其在中國也通過合資的方式建立本土供應體系，比如卡特與力源液壓在無錫合資成立力銳液壓系統(tǒng)有限責任公司，卡特按照其標準生產(chǎn)的產(chǎn)品納入卡特的供應體系，且采用卡特品牌。柳工與康明斯、德國ZF等成立合資公司，特別是出口市場火爆之時，核心零部件供不應求，主機廠能得到多少ZF變速箱，就能出口多少裝載機。此時，柳工占據(jù)的零部件優(yōu)勢就體現(xiàn)出來了。徐工除了與美馳車橋、羅特艾德回轉(zhuǎn)支承合資外，還與斗山成立斗山發(fā)動機合資公司。上柴股份(600841)也與日本三菱重工業(yè)株式會社組建合資公司，產(chǎn)銷適用于船機和陸用發(fā)電機組的500?1600KW(千瓦)大功率發(fā)動機與發(fā)電機組等產(chǎn)品。

　　王民：實現(xiàn)上游產(chǎn)業(yè)垂直延伸是徐工的戰(zhàn)略構(gòu)想。

　　徐工集團在零部件建設方面一直很重視，包括自主建設、合資等方式。比如與美馳車橋、羅特艾德回轉(zhuǎn)支承成立合資公司等。徐工集團還與韓國斗山集團合資成立發(fā)動機合資公司徐州徐工斗山發(fā)動機有限公司(徐工斗山)。合資企業(yè)將引進與斗山實際同步的先進的、滿足市場需求的柴油發(fā)動機技術(shù)，研究開發(fā)、生產(chǎn)銷售工程機械用柴油發(fā)動機。徐工集團董事長王民表示，實現(xiàn)核心零部件上游產(chǎn)業(yè)鏈的垂直延伸和發(fā)動機的制造，是徐工的長期戰(zhàn)略構(gòu)想。比如徐工與斗山合資合作，通過徐工內(nèi)部市場和斗山發(fā)動機先進適用技術(shù)的結(jié)合，期望能把徐工主機提升到一個新的檔次和水平，走出一條差異化發(fā)展的道路。

　　王曉華：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要供應鏈支撐。

　　在供應鏈建設方面，柳工一直在做很多扎實的工作。比如與ZF合資生產(chǎn)變速箱、與康明斯合資生產(chǎn)發(fā)動機、柳工核心鑄件研發(fā)制造項目等。柳工董事長王曉華接受本刊專訪時表示：企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要供應鏈支撐，柳工同樣如此。一個企業(yè)的核心競爭力，除了體現(xiàn)在很好的研發(fā)體系外，還要體現(xiàn)在關鍵零部件對企業(yè)的支撐。關鍵零部件的發(fā)展是柳工“十二五”期間的重要工作。企業(yè)部分零部件由自己制造，部分零部件需要從市場采購。企業(yè)的發(fā)展需要有支撐，這個支撐來自方方面面。我們想通過供應鏈的整合，建立和深化柳工與供應商的戰(zhàn)略合作伙伴關系。柳工的發(fā)展與戰(zhàn)略合作伙伴的發(fā)展是同步的，比如說柳工進行技改，就要讓合作伙伴達到這個標準。國家提倡的科學發(fā)展觀、轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長模式，對我們來講是個契機。

　　獨資?

　　日本川崎液壓在蘇州建立獨資企業(yè)川崎精密機械(蘇州)有限公司、在浙江上虞建立合資企業(yè)川崎春暉精密機械(浙江)有限公司，生產(chǎn)的都是液壓泵和液壓馬達，液壓挖掘機液壓系統(tǒng)最核心的閥，都沒有在中國的合資或獨資企業(yè)生產(chǎn)。韓國斗山液壓看到中國的廣闊市場，2012年在中國建立獨資企業(yè)斗山液壓機械(江陰)有限公司，同樣也只生產(chǎn)液壓泵和液壓馬達，沒有生產(chǎn)閥。這些廠家并沒有在中國投入全套產(chǎn)品及最核心產(chǎn)品的生產(chǎn)線。不可否認，技術(shù)領先的外資零部件供應商在華加大投資建立獨資企業(yè)，在一定適度上為中國企業(yè)提供了很好的零部件產(chǎn)品。但是，中國工程機械企業(yè)能完全依靠國外核心零部件在華建立獨資企業(yè)來建立自己穩(wěn)定可靠的供應體系嗎?

　　自主開發(fā)?

　　國機重工董事長吳培國就供應體系建設相關問題接受本刊采訪時表示：建立穩(wěn)定可靠的供應體系是每個龍頭企業(yè)所必須認真考慮的事情，各個企業(yè)也都有各自的方式和策略。國外做得比較成功的企業(yè)的核心零部件都是自己生產(chǎn)或者自己掌控，國內(nèi)的一些龍頭企業(yè)也在朝這一方向推進，努力去實現(xiàn)這個目標。國機重工因為剛剛整合，需要更多的時間去建立一個穩(wěn)定可靠的供應鏈或是建立穩(wěn)定的合作伙伴，這是國機重工所追求的目標。

　　山東常林集團總裁鐘默認為：按目前中國液壓件的行業(yè)現(xiàn)狀，只有整個行業(yè)水平提高，中國液壓件企業(yè)才有可能發(fā)展好，才有可能出現(xiàn)個別具備很強競爭力的液壓件企業(yè)。山東常林集團旗下的中川液壓新產(chǎn)品發(fā)布會時，中川液壓把液壓件行業(yè)的老總們請過來一起探討。企業(yè)新產(chǎn)品發(fā)布會時邀請眾多同行(也是直接競爭對手)參與，是很少見的。鐘默認為中川液壓不可能在整個行業(yè)處于較低水平的背景下，做到一枝獨秀。鐘默相信，只要有更多合作與努力，中國液壓件行業(yè)的春天在不久的將來就能到來。

　　高壓油缸技術(shù)突破的啟示

　　高壓油缸同樣是工程機械特別是液壓挖掘機重要零部件之一。之前國內(nèi)同樣無法滿足主機廠的要求，不得不依賴進口，同樣受到制約。而現(xiàn)在包括江蘇無錫恒立在內(nèi)的高壓油缸供應商完全突破了技術(shù)瓶頸，達到主流廠家的要求。無錫恒立的老板汪立平在創(chuàng)業(yè)之初，為邀請國外某公司的專家來無錫，被拒絕多次之后，索性在該專家的家附近常住，最后終于邀請到該專家來無錫。雖然，一項技術(shù)突破并不能完全依賴某個技術(shù)人員。但是，能有幾位老板有這種求賢若渴的精神并付諸行動呢?

　　在高壓油缸技術(shù)突破過程中，國內(nèi)企業(yè)通過自身努力解決了不少技術(shù)難題。天一液壓董事長樓天汝告訴記者：目前在國內(nèi)高壓油缸的技術(shù)難點包括：(1)高壓困油;(2)緩沖機構(gòu)的材料選用以及緩沖方式的選擇等。

　　高效節(jié)能是工程機械發(fā)展大勢所趨。樓天汝告訴記者：天一液壓的節(jié)油環(huán)保液壓油缸，包括缸體、活塞、活塞桿、導向套，缸體上設有進出油腔，導向套設在活塞腔的一端，導向套內(nèi)設密封圈，其特征在于導向套內(nèi)設有儲油罐，儲油罐置于兩密封圈之間，儲油罐的上端設有單向閥，緊靠單向閥設有彈簧，由中空螺釘固定在導向套上，中空螺釘?shù)闹锌展芘c缸體上的進出油腔連通。當有液壓油通過內(nèi)密封圈滲漏時，滲漏處的油液由儲油罐吸存，再通過單向閥返回油缸內(nèi)或通過缸體上的進出油腔直接返回油箱，從而有效防止液壓油流失，避免污染環(huán)境;由于儲油罐吸存了大量液壓油，降低了油溫，延長導向套使用壽命。該項技術(shù)解決了現(xiàn)有技術(shù)存在液壓油流失、污染環(huán)境、使用壽命短的技術(shù)問題。在油缸的缸蓋上增設減壓裝置，減輕密封件間的高壓困油現(xiàn)象，有效地降低了積聚在密封件之間的壓力，減少高壓高溫的液壓油對密封件造成的損壞，延長油缸的使用壽命。

　　關于緩沖機構(gòu)的材料選用以及緩沖方式的選擇，樓天汝董事長也毫無保留地告訴記者：(1)天一液壓目前采用的是浮動式緩沖，增進了作業(yè)人員的作業(yè)安全性同時對于裝備和油壓部品(CYL’,VALVE等)中由于沖擊和震動所誘發(fā)的問題(脫落、破損等)起到了防止的作用，其目的是滿足顧客的要求和耐久性。(2)通過原材料的選用以及加工工藝來保證緩沖機構(gòu)的使用。已經(jīng)過五十萬次的作動實驗，且保證無破損，有效地保證了使用壽命。(3)高壓油缸有較高的技術(shù)含量，以材料、熱處理、焊接、浮動緩沖方面的工藝技術(shù)有長時間的積累并成功應用于規(guī)模生產(chǎn)。

　　濰柴動力(000338)控股林德液壓

　　將給工程機械行業(yè)帶來什么?

　　2012年9月3日，山東重工集團旗下濰柴動力公司正式對外宣布，以7.38億歐元獲得70%股權(quán)控股林德液壓并獲得凱傲集團25%股權(quán)。這對中國工程機械液壓行業(yè)將產(chǎn)生什么影響?

　　林德液壓的產(chǎn)品、技術(shù)如何?

　　挖掘機行業(yè)資深人士龐天成告訴記者：長期以來，國內(nèi)工程機械的關鍵液壓零部件均被德國的力士樂公司，美國伊頓公司和日本川崎公司等壟斷，特別是液壓挖掘機等高端的液壓系統(tǒng)。林德液壓公司是為數(shù)不多的以工程機械液壓系統(tǒng)為主進行研發(fā)的公司，而且液壓元件的生產(chǎn)制造技術(shù)也是世界頂尖的，尤其在負荷傳感系統(tǒng)、閉式液壓系統(tǒng)方面更具有獨到的技術(shù)優(yōu)勢，在技術(shù)核心上也比日本小松、川崎液壓公司領先(據(jù)介紹小松公司的液壓系統(tǒng)技術(shù)不少是來源于林德液壓公司的液壓技術(shù))。濰柴動力這次與林德液壓公司進行戰(zhàn)略合作，將會使國內(nèi)液壓技術(shù)首次在核心液壓件的技術(shù)上突出重圍，打破國內(nèi)液壓核心零部件被國外公司長期壟斷的局面，為國內(nèi)核心液壓件的生產(chǎn)制造、產(chǎn)業(yè)升級首開先河，也同樣會對我國工程機械行業(yè)發(fā)展產(chǎn)生深遠影響。

　　林德液壓

　　為什么在中國沒有得到廣泛推廣?

　　熔盛機械研究院院長耿躍海認為：林德液壓在挖掘機上的應用還是比較多的，像歐洲的阿特拉斯、利渤海爾等知名廠家用得比較多，甚至小松在歐洲的產(chǎn)品也用林德液壓系統(tǒng)。但在中國始終沒有打開市場，最主要的原因是價格太高。2003和2004年左右，三一挖掘機曾經(jīng)在13噸、20噸、30噸的產(chǎn)品嘗試采用過林德液壓系統(tǒng)，其中已經(jīng)做出部分樣機。以20噸為例，用林德產(chǎn)品比川崎產(chǎn)品就要高出3萬元，最后就因為價格問題沒有推廣。再后來的2005至2007年期間，當時天建公司20噸的挖掘機也用林德液壓系統(tǒng)進行小批量生產(chǎn)，最后也沒能推廣開。雖然在挖掘機上沒能真正推廣開，但林德液壓產(chǎn)品在中國的混凝土機械、起重機械、叉車等產(chǎn)品應用還是比較多的，其產(chǎn)品品質(zhì)已得到高度認可。

　　濰柴控股林德液壓后

　　對中國工程機械行業(yè)將產(chǎn)生什么樣的影響?

　　中國工程機械工業(yè)協(xié)會秘書長蘇子孟認為：我個人認為山東重工控股林德液壓對中國工程機械行業(yè)的影響是積極的，至少能改變目前中國工程機械尤其是挖掘機行業(yè)液壓系統(tǒng)比較單一的格局，讓主機廠商有更多的選擇。

　　業(yè)內(nèi)專家認為：濰柴控股林德液壓后，有可能會促成某些品牌價格下降，這樣對挖掘機廠家是有利的。

　　供應鏈管理經(jīng)驗談

　　杰西博工程機械(上海)有限公司總經(jīng)理(JCB)衛(wèi)志剛認為：目前工程機械行業(yè)領先的主機制造商大多以自主設計和裝配為主，零配件供應外購占絕大多數(shù)。專業(yè)化配件制造商既是工程機械產(chǎn)業(yè)鏈的關鍵環(huán)節(jié)，也是主機生產(chǎn)商的重要戰(zhàn)略伙伴，直接決定制造商的產(chǎn)量與質(zhì)量。企業(yè)對供應鏈管理的好壞，直接影響到企業(yè)在日益激烈的市場競爭中的戰(zhàn)略地位。JCB集團通過分布在世界各地的采購中心形成一個全球統(tǒng)籌的供應鏈管理體系，由英國總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)。綜合考慮全球各地的質(zhì)量、成本、產(chǎn)能等優(yōu)勢，向JCB在全球近20家制造工廠提供零配件。基于JCB集團供應鏈管理的經(jīng)驗，一個可靠穩(wěn)定的供應鏈是多年的經(jīng)驗積累與科學管理的結(jié)果。通過一個完善的供應商選擇，管理和淘汰體制，建立一個優(yōu)質(zhì)的供應商網(wǎng)絡，并且不斷根據(jù)變化不斷優(yōu)化完善。全球化的供應商網(wǎng)絡確保在盡可能大的范圍內(nèi)選擇質(zhì)量高價格合理的產(chǎn)品，并且可以在市場波動的時候互補。集中集團采購的規(guī)模，充分利用規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢，獲取最大的經(jīng)濟利益，同時集團各工廠分享質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品。JCB中國已經(jīng)將在中國銷售的主要產(chǎn)品在中國本土組裝，但是根據(jù)集團的供應鏈管理原則，其零配件是基于質(zhì)量、供應和價格全球采購的。因此JCB中國的本土化是產(chǎn)品組裝的本土化，而零配件供應也是全球化的。在中國本土的采購既供應中國，也供應全球的。

　　徐工集團副總裁徐工重型總經(jīng)理陸川告訴記者，徐重之所以能長時間以來保持起重機市場領先優(yōu)勢，市場占有率超過50%，新品層出不窮。比如徐重推出的全球最大噸位1200噸全地面起重機等超大噸位起重機。徐重有這么強的競爭力，重要原因之一是依托徐工集團的強大實力。在核心零部件上的供應也保持了行業(yè)優(yōu)勢。徐工集團成立供應總公司，比如像一些核心零部件包括發(fā)動機、變速箱、泵、閥等進行國際采購的零部件，徐工集團就統(tǒng)一采購，這樣在技術(shù)、價格、供貨周期、物流管理等方面都有很大的優(yōu)勢。另外，徐工集團通過自己內(nèi)部或通過合資企業(yè)等渠道能供應包括液壓部分、起升部分、回轉(zhuǎn)部分、驅(qū)動橋部分等零部件。目前徐工自己的回轉(zhuǎn)支承、驅(qū)動橋等都通過合資公司建立了可靠穩(wěn)定的供應體系，另外包括像油缸、結(jié)構(gòu)件等都通過自己內(nèi)部供應，當然也有一部分是通過合作伙伴供應。

　　英國發(fā)動機制造商鉑金斯(PERKINS)公司營銷總監(jiān)貝世禮：

　　供應商整合和供應鏈管理是Perkins采納的各項作業(yè)規(guī)范和程序中重要的組成部分。供應商的整合和管理是推動和實現(xiàn)客戶效益的一個關鍵因素。客戶期望我們采用可靠高效的供應鏈，所以perkins與perkins的供應商合力將客戶的需求整合到生產(chǎn)工序上，從而避免浪費、不斷提升效率，并確保perkins能以更具競爭力的方法提供產(chǎn)品和服務。在市場波動時，與供應商保持緊密的合作更為關鍵，因為我們不僅要在需求下降時能夠做出適當回應，更重要的是在需求上升時也能快速響應，所以我們需要具有高靈活性的供應商基礎，并與這些供應商保持緊密合作以確保靈活性。

　　其實，一個穩(wěn)定可靠的供應鏈體系對于一個企業(yè)的發(fā)展非常重要。對于一個國家、地區(qū)或城市而言，良好的供應鏈環(huán)境能夠讓這個國家、地區(qū)或城市能保持在這個行業(yè)的持續(xù)領先優(yōu)勢。