準(zhǔn)確預(yù)測和協(xié)同供應(yīng)鏈?zhǔn)墙档蛶齑娴暮诵囊�素�?

　　零庫存，沒有資金和倉庫占用，是庫存管理的理想狀態(tài)。然而，由于受到不確定供應(yīng)、不確定需求和生產(chǎn)連續(xù)性等諸多因素的制約，企業(yè)的庫存不可能為零，基于成本和效益最優(yōu)化的安全庫存是企業(yè)庫存的下限。但是，通過有效的運作和管理，企業(yè)可以最大限度地逼近零庫存。

　　準(zhǔn)確的預(yù)測

　　家電企業(yè)美的中流傳著一句話：寧可少賣，不多做庫存。這句話體現(xiàn)了美的控制庫存的決心。

　　不同的生產(chǎn)模式對應(yīng)著企業(yè)不同的庫存控制方法。像Dell這樣采取按單生產(chǎn)模式的企業(yè)，控制原材料和零配件庫存是焦點。一般情況下，包括手頭正在進(jìn)行的作業(yè)在內(nèi)，它的任何一家工廠里的庫存量都不超過5～6個小時的出貨量。這種模式，就是JIT(Just In Time)方式，即以最準(zhǔn)時、最經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)資料采購和配送滿足制造需求。另一種模式是按庫存生產(chǎn)，控制合理庫存量是這類生產(chǎn)模式的關(guān)鍵。

　　大部分企業(yè)兼容了這兩種模式，一些引入成本控制的企業(yè)由管理庫存的部門或銷售公司等非最終消費者制訂庫存量，并以此向生產(chǎn)部門下訂單。比如美的公司的物流事業(yè)部和海爾公司的銷售公司，它們承擔(dān)產(chǎn)品庫存成本，采購訂單由它們下達(dá)。而美的和海爾的制造工廠則像Dell一樣，按這些訂單制造，承擔(dān)原材料和零配件的庫存成本。它們分開核算庫存成本，便于分別控制用于銷售和生產(chǎn)制造的不同性質(zhì)的庫存。如果成品存貨超過預(yù)定量，那么積壓的資金將按一定比例從物流事業(yè)部年度贏利額中扣除。這種激勵機(jī)制客觀上迫使物流事業(yè)部不得不盡可能地作準(zhǔn)市場預(yù)測。于是，往年的歷史銷售數(shù)據(jù)、市場的自然增長率、企業(yè)本身的發(fā)展期望值、競爭對手的銷售數(shù)據(jù)等，都成了預(yù)測的重要參數(shù)。他們一般先做年度產(chǎn)品計劃，再根據(jù)產(chǎn)品的不同類型、產(chǎn)品銷售的月份、產(chǎn)品市場區(qū)域等，分解成中、短期計劃，其中考慮了銷售計劃和分銷平衡。

　　從理論上講，預(yù)測周期越短，預(yù)測精確度越高。但是計劃調(diào)整得太頻繁，均衡生產(chǎn)又難以保證。因此，企業(yè)往往通過平衡生產(chǎn)線成本和庫存成本，得到最佳預(yù)測周期。美的目前最短的預(yù)測周期是一周。

　　要想作準(zhǔn)預(yù)測，來自市場的信息也不可忽視。然而，從銷售渠道中逐級反饋得到的信息，容易產(chǎn)生“皮鞭效應(yīng)”，因此縮短銷售渠道或利用信息系統(tǒng)實現(xiàn)信息共享不失為有效方法。

　　雖然美的目前的銷售仍然沿著一級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司一般把產(chǎn)品直接運送到指定的二級經(jīng)銷商或零售商處，從而縮短了與市場的距離。物流公司所掌握的市場流量信息的有效性相對提高，為物流事業(yè)部的庫存預(yù)測提供了幫助。而海爾的市場渠道更短，面對零售商的銷售公司能夠直接獲取市場信息，這也為他們的訂單下達(dá)增加了把握。

　　寶潔和它的零售商沃爾瑪之間干脆用信息系統(tǒng)架起了直通橋梁。寶潔可以實時跟蹤其產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)膸齑媲闆r，從而及時制訂批量生產(chǎn)計劃，實現(xiàn)為沃爾瑪自動補(bǔ)貨。這樣，一方面減少占用沃爾瑪?shù)膸齑尜Y源，同時也可以節(jié)省自己的生產(chǎn)資源，減低自己的庫存成本。

　　寶潔與沃爾瑪?shù)膮f(xié)同，是通過沃爾瑪?shù)呐渌椭行膶崿F(xiàn)的。而其他零售商沒有這樣的配送體系，因此他們與寶潔的協(xié)同還存在一些障礙。目前，普爾斯馬特已經(jīng)開始針對大宗商品建立配送中心。雖然有諸多參數(shù)和技術(shù)系統(tǒng)的輔助，信息系統(tǒng)中也有裝備精良的預(yù)測模型，但仍然不能全部排除市場的不確定性。到目前為止，沒有哪家企業(yè)能夠做到100%的準(zhǔn)確預(yù)測，最好的準(zhǔn)確度大概是80%～90%。因此，總有10%～20%的庫存偏差，如果滯銷，則作為庫存積壓，如果脫銷，則不能滿足市場。

　　協(xié)同供應(yīng)鏈

　　在生產(chǎn)制造階段，庫存的控制很大程度上依賴采購策略。今天，企業(yè)傾向與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴，通過整體成本的下降，得到自身利益的提高。JIT就是在供應(yīng)鏈協(xié)同的基礎(chǔ)上誕生的一種降低庫存、提高生產(chǎn)效率的方法。

　　Dell公司之所以能實現(xiàn)JIT， 就是因為它有一個組織嚴(yán)密的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。Dell公司95%的物料來自這個供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，其中75%來自30家最大的供應(yīng)商，另外20%來自規(guī)模略小的20家供應(yīng)商。Dell公司幾乎每天都要與這50家主要供應(yīng)商分別交互一次或多次。在生產(chǎn)運營中，如果生產(chǎn)線上某一部件由于需求量突然增大導(dǎo)致原料不足，主管人員就會立刻聯(lián)系供應(yīng)商，確認(rèn)對方是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量。如果問題涉及硬盤之類的通用部件，主管人員就會立即與后備供應(yīng)商協(xié)商。如果窮盡了可供選擇的所有供應(yīng)渠道后，仍然沒有收獲，主管人員就會與公司內(nèi)部的銷售和營銷人員磋商，通過他們的“直線訂購渠道”與客戶聯(lián)系，爭取把客戶對于某些短缺部件的需求轉(zhuǎn)向那些備貨充足的部件。所有這些操作，都能在幾個小時內(nèi)完成。

　　Dell的成功給人們帶來了啟迪。越來越多的公司在朝著JIT方向努力，除了一些比較特殊的生產(chǎn)資料(例如那些采購周期長、具有戰(zhàn)略意義、貨源緊缺，或量大且成本低的原料)外，大部分原材料或零配件都陸續(xù)采用JIT采購、JIT配送。如果企業(yè)實力很強(qiáng)，在供應(yīng)鏈中居于核心地位，那么供應(yīng)商就有可能在企業(yè)工廠附近自建或租用倉庫，并自行管理，保證貨品隨要隨到。這種所謂的供應(yīng)商管理庫存，對那些采購周期長的貨品尤其有效，比如原先需要一個月時間的跨國訂貨，由于計劃的偏差造成存貨偏差，企業(yè)無疑會因此增加成本。這對于供應(yīng)商也不利，因為它不能掌握其產(chǎn)品的實際流量。應(yīng)該說，供應(yīng)商管理庫存可以降低供求雙方的營運成本，包括庫存成本。目前海爾、美的和本田的制造工廠附近都簇?fù)碇�這樣的倉庫。

　　一家著名手機(jī)制造商目前斥資100億元人民幣在國內(nèi)營造核心生產(chǎn)資料供應(yīng)網(wǎng)。它的最終目的之一，就是取消中間庫存，實現(xiàn)在途庫存，從而最大限度降低整個供應(yīng)網(wǎng)的營運成本、提高產(chǎn)品的市場響應(yīng)速度。

　　顯然，運作這樣一個規(guī)模的供應(yīng)網(wǎng)，實現(xiàn)這樣的目標(biāo)，信息實時溝通非常重要，而且溝通信息的手段要很簡單。這個供應(yīng)網(wǎng)中有一個由這家手機(jī)廠商控制的虛擬Hub，這是它與眾多供應(yīng)商直接交互的平臺。手機(jī)廠商可以從中看到供應(yīng)商的庫存情況和供應(yīng)能力，并向他們下采購訂單。通過這個平臺，手機(jī)廠商可以操縱整個網(wǎng)絡(luò)的生產(chǎn)聯(lián)動。它首先根據(jù)市場需求計劃，制訂供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)計劃，然后再把整體計劃分解到針對每個供應(yīng)商的采購計劃，包括長期的和中、短期的，其中也包括違約賠償比例等。在日常營運中，它的JIT采購和配送已經(jīng)非常精確。比如，按照手機(jī)組裝的詳細(xì)排產(chǎn)，它要求其中的某一電子器件供應(yīng)商每隔2小時向它提供一個批次的貨，另外一家供應(yīng)商每隔3個小時供一次貨……這樣，在它自己的組裝廠里，就可以有條不紊地先組裝一部分，等要裝另一部分時，所需的原材料剛好到貨。另外，對于它的關(guān)鍵材料，如手機(jī)芯片，即使不是自己組裝，它也自己訂購，并指定交貨地點和批次以及交貨時間，批次和時間的規(guī)定以整個供應(yīng)體系不間斷并且?guī)齑娌环e壓為準(zhǔn)。在這樣無縫協(xié)同的JIT供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中，中間庫存被省去了。當(dāng)然，這種不間斷無冗余的生產(chǎn)運營體系能夠迅速響應(yīng)市場需求。但是，一旦某一環(huán)節(jié)掉鏈，波及的也是整個體系，而身處諸多不確定因素之中，難免某些環(huán)節(jié)出問題。因此，目前這家手機(jī)廠商利用虛擬Hub保留一定的安全庫存。在實際運作中，虛擬Hub由擁有保稅倉庫的物流中心承擔(dān)，主要功能是存儲和運輸。自然，如果以后實現(xiàn)了在途庫存，那就只保留它的運輸功能。

　　有一部分原材料不能實現(xiàn)JIT，必須按中、長期計劃采購，這部分的庫存成本也依賴于計劃的準(zhǔn)確程度。另外，這部分庫存還和采購提前期、生產(chǎn)提前期有關(guān)。這兩個提前期越長，存貨積壓就越多。而這兩個提前期都與企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程密切相關(guān)，通過流程優(yōu)化，借助供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)作到計劃協(xié)同，這兩個提前期是有不少壓縮余地的。

　　無論是生產(chǎn)資料，還是成品，物流配送在一定程度上影響其庫存量。如果配送時間長、效率低，那么配備一個長周期的庫存量是必然的;如果配送質(zhì)量不高，中途物品損壞率大，那么作為彌補(bǔ)的安全庫存量也比正常狀態(tài)下大。有鑒于此，不少企業(yè)把物流配送這塊業(yè)務(wù)外包給第三方物流公司，實現(xiàn)專業(yè)配送。

　　合理控制庫存成本，一般涉及到預(yù)測、制訂需求計劃、評審、下生產(chǎn)訂單、下采購訂單、組織生產(chǎn)、生產(chǎn)資料和成品的物流配送等一系列環(huán)節(jié)。顯然，一個與優(yōu)化的流程相匹配的信息系統(tǒng)，是準(zhǔn)確執(zhí)行的保證。而相關(guān)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如詳細(xì)的業(yè)務(wù)報表、存貨統(tǒng)計、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)資料等，則是這些系統(tǒng)正確運行的前提。