喬幫主的遺產(chǎn)

　　2011年8月24日，喬布斯宣布辭去蘋果公司CEO職務(wù);10月5日，與世長辭。全球為之扼腕痛惜，眾多“果粉”、“喬迷”自發(fā)舉行著各種追悼儀式，以紀念這個在計算機、手機以及音樂領(lǐng)域改變了世界的人。

　　喬布斯已經(jīng)用他彪悍的商業(yè)手法以及對產(chǎn)品設(shè)計和用戶體驗的精準把握，建立起了一個龐大的蘋果帝國，這讓別人無法逾越的同時，也難以復制。那么，沒有了喬布斯的蘋果，還能繼續(xù)創(chuàng)造奇跡嗎?

　　喬幫主走了，他給蘋果公司留下了什么?

　　其一，自然是創(chuàng)新精神。但這種喬布斯個人英雄主義式的創(chuàng)新精神，對蘋果公司而言或許是一種桎梏，畢竟世界上不會再有另一個喬布斯來延續(xù)此一神奇。所幸，喬幫主還給蘋果公司留下了另外一些遺產(chǎn)：

　　比如，早已安排好的產(chǎn)品陣容。其中包括提供了堅實的保障。每一個偉大的創(chuàng)新團隊都需要一個低調(diào)沉穩(wěn)的管家，而奧本海默就是蘋果的后方基石。

　　菲爾•席勒 全球產(chǎn)品營銷高級副總裁

　　蘋果產(chǎn)品的推廣、營銷、廣告都由他策劃完成，iMac、Macbook、Airport、AppleTV、iPod以及iPhone等產(chǎn)品深入人心的廣告營銷都來自于他的領(lǐng)導。每次的發(fā)布會，喬布斯都是萬眾矚目的焦點，但席勒出色的組織能力和營銷推廣能力也無法忽視。

　　布魯斯•賽威爾 首席法律顧問、高級副總裁

　　作為知識產(chǎn)權(quán)方面的法律專家，賽威爾在蘋果與其他公司的訴訟大戰(zhàn)中發(fā)揮了重要的作用。他率領(lǐng)蘋果起訴HTC、三星以及諾基亞侵犯專利，并成功在歐洲要求禁售三星平板電腦，沉重打擊了安卓平板的增長勢頭。

　　杰夫•威廉姆斯 運營高級副總裁

　　他領(lǐng)導的團隊負責全球的終端對終端供應(yīng)鏈管理，努力確保蘋果產(chǎn)品符合最嚴格的質(zhì)量標準。從某種意義上來說，威廉姆斯是蘋果和消費者之間的橋梁，是蘋果產(chǎn)品的質(zhì)量控制員，他保證向消費者提供最為出色的蘋果產(chǎn)品。

　　庫克船長，內(nèi)部的局外人

　　現(xiàn)在，讓我們來看看臨危受命的庫克船長，能否接得住這只碩大無比的蘋果?

　　局外人

　　對于蘋果而言，庫克是個不折不扣的局外人。

　　在加入蘋果之前，庫克已經(jīng)在IT行業(yè)工作了16年，1994年之前，在IBM公司已供職12年，負責個人電腦部門在北美和拉美的制造和分銷運作，此后，曾任智能電子公司電腦分銷部門的首席運營官。1988年加入蘋果前，剛轉(zhuǎn)投康柏公司6個月，擔任負責材料采購和存貨管理的副總裁。

　　1998年，喬布斯與庫克的那次會面，堪稱經(jīng)典。

　　兩個性格迥異的人一見面就喜歡上了對方。會談不到5分鐘，面前的咖啡還在冒著蒸騰的熱氣，庫克便已興奮的向坐在他對面的喬布斯伸出了雙手，“我要加盟蘋果，和天才一起工作，共同讓一家偉大的公司復活，這將是我有生以來最重要的決定”。多年以后，他用事實證明了自己當初的決策是多么的英明睿智。

　　他的“局外人”定位，還在于他與喬布斯專注于截然不同的領(lǐng)域。喬布斯的蘋果團隊擅長將藝術(shù)直覺巧妙地帶入原本毫無生氣的工業(yè)品，以及無微不至的用戶體驗，庫克則是運營與供應(yīng)鏈控制方面的頂級高手。他基本不涉足蘋果的核心設(shè)計團隊。

　　庫克的底氣

　　不過，這并不妨礙庫克被蘋果內(nèi)部認為是除喬布斯之外，最了解蘋果文化內(nèi)涵的人。這源于他13年來的一系列舉措。

　　首先，是1998年剛加入蘋果時的那次針對庫存量的血腥鎮(zhèn)壓。

　　到蘋果的第一天，庫克就意識到必須讓公司從生產(chǎn)環(huán)節(jié)的牽絆中擺脫出來。“正常時期存貨價值在一周之內(nèi)會貶低1%～2%，”他認為，“要像在乳制品行業(yè)中一樣管理它。如果它過了保鮮期，就麻煩了”。

　　于是，他將蘋果的零部件供應(yīng)商盡量設(shè)在了蘋果工廠附近，同時關(guān)閉了使公司陷入困境的海外公司，把業(yè)務(wù)外包出去，以提高產(chǎn)品質(zhì)量。

　　那一年，他像打了興奮劑似的，馬不停蹄地奔走于幾乎所有有“蘋果”的地方。

　　庫克的努力在年內(nèi)就見了成效。截至1998年9月，蘋果公司只維持著6天的庫存量，相當于7800萬美元的商品價值，而上一年的同期數(shù)據(jù)則為31天的庫存量和4.37億美元的商品價值。到1999年底，庫克就進一步將此數(shù)字降低到2天和2000萬美元。

　　庫存量的大幅降低導致了整個產(chǎn)品線利潤的攀升。1998年，蘋果公司的毛利潤從前一年的19%上升至25%，蘋果公司在該年順利爬出了巨額虧損的泥沼。而在庫克近乎苛刻的調(diào)整下，蘋果的存貨管理已經(jīng)可以與戴爾相媲美，并因此成為了電腦制造效率的黃金標準。

　　庫克出色的成本控制、運營和供應(yīng)鏈管理方面的天賦，則保證了他在蘋果公司的地位穩(wěn)步上升。

　　在因庫存量的減少而迅速提升了巨大的現(xiàn)金流之后，庫克開始騰出手來控制供應(yīng)商。他沒有利用大量現(xiàn)金進行收購、管理存貨或員工，而是壟斷閃存等現(xiàn)有零部件市場，并提供資金獨家生產(chǎn)成本昂貴的新部件，這讓蘋果能夠領(lǐng)先對手很久獲得這些部件。

　　除此之外，他還將大量現(xiàn)金提供給利潤很薄的制造和組裝企業(yè)，因此而獲得了這些企業(yè)高度的忠誠和嚴格守約。再加上蘋果的需求預測才能，庫克能夠在不掌握所有權(quán)的情況下實現(xiàn)精準控制，這正是供應(yīng)鏈管理的最高境界。

　　事實上，庫克最擅長做的事，就是將喬布斯和設(shè)計師們富有才華的設(shè)計，變?yōu)檎鎸嵉漠a(chǎn)品，并將成本控制和供應(yīng)鏈運營等細節(jié)做到極致，使得利潤最大化。

　　了解他或與之共事過的人差不多都用“才華橫溢”和“優(yōu)秀”來形容他。連蘋果內(nèi)部員工都不得不承認，喬布斯是蘋果的門面，但庫克才是那個將所有設(shè)計變成厚厚的、一疊疊鈔票的人。

　　用喬布斯話說：“蒂姆•庫克是我迄今為止招來的最好員工。”他對庫克可是相當看重——2004年到2011年間，喬布斯三次因病休假，三次都將首席執(zhí)行官之職交由庫克代理。

　　2004年喬布斯接受胰腺癌手術(shù)期間，身為執(zhí)行副總裁的庫克首次代替喬布斯管理公司運營，由于表現(xiàn)出色次年晉升為首席運營官，并自此成為公司薪酬最高的管理者。

　　2009年1至6月，喬布斯住院接受肝移植期間，庫克負責管理公司日常運營。在此期間，蘋果公司營收連續(xù)兩個季度實現(xiàn)井噴式增長，股價大漲67 %，現(xiàn)金儲備翻番超過500億美元。其間庫克率領(lǐng)團隊發(fā)布了新版iphone3GS，完成了新版iPod、Macbooks和MacOS的開發(fā)。2010年庫克因此得到公司董事會包括500萬美元現(xiàn)金在內(nèi)的一系列獎勵。

　　無可救藥的工作狂

　　將庫克這個外來者冠上“內(nèi)部”前綴的另一原因，則是他13年來兢兢業(yè)業(yè)的工作狂表現(xiàn)。

　　庫克船長與喬幫主是兩類截然不同的人，喬布斯驕橫、怪誕、狂暴、鋒芒畢露，庫克則是溫良、低調(diào)、謹慎、善于分析。但二人也有共同之處，那便是工作狂、堅忍執(zhí)著。

　　這個喜歡穿牛仔褲、戴金邊眼鏡、蹬耐克鞋的50歲單身漢始終把工作放在第一位，每天凌晨4點30分，他會準時起床，煮上一杯咖啡，然后坐到辦公桌前，給所有下屬發(fā)放工作郵件。

　　“他甚至堅持每天第一個到公司，最后一個離開。”一位與他共事的蘋果員工說，“他不僅清楚自己做的每一件事，也很清楚你做的每一件事”。

　　在蘋果公司，庫克是出了名的雷厲風行，要求嚴格。有人評論說：“庫克的南方口音和紳士風度能輕易打消下屬的壓抑感，他從來不會提高嗓門大聲說話，但他固有的緊縮的眉頭，以及長時間的令人不安的凝視，又讓人感到他是一個嚴厲的主管。”

　　1998年，庫克接手蘋果公司制造、銷售和供應(yīng)的爛攤子。一次在蘋果位于加州的總部開會時，他談到了亞洲存在的某個問題：“這太糟了。應(yīng)該有人到中國推動這個問題。”會議繼續(xù)進行，30分鐘之后，他看見自己的得力助手薩比赫•卡恩還在身邊埋頭寫著什么，臉色瞬間就陰沉下來，整個會議室立即鴉雀無聲，陷入一種壓抑的尷尬。察覺氣氛不對的卡恩抬起頭來，錯愕地看向庫克。“你怎么還在這里?”卡恩如中雷擊，他馬上起身，連衣服也來不及換就開車直奔機場，訂票飛往中國。

　　與庫克一起開會也是一件能讓人崩潰的事。曾在蘋果公司工作過的一位管理人員說：“他會問明知道你回答不了問題，而且不停地問。但如果你回答了10個，他會再問你20個，直到問得你啞口無言。這可不是好玩的，真的不好玩。”不僅如此，他講話時常會出現(xiàn)令人不安的長時間停頓，然后人們會聽到他那習慣性的撕開能量棒包裝紙的聲音，和自己如雷的心跳聲。“就像在等待宣判的囚犯，這是一種極度的精神折磨。”

　　最好的CEO人選

　　長達13年的內(nèi)外兼修，讓庫克成為了蘋果最棒的“內(nèi)部局外人”。

　　而內(nèi)部的局外人，實際上正是最好的CEO人選。有研究認為，內(nèi)部局外人在自己的專業(yè)領(lǐng)域里才華超眾，并能在一定程度上超然于公司的傳統(tǒng)思維。選擇這樣的人當然也是有前提的，那就是他必須具備成為CEO的潛質(zhì)，并在一段不短的時間內(nèi)逐步學會在公司的戰(zhàn)略、系統(tǒng)和文化環(huán)境下進行有效管理，也就是說，他需要通過淬礪成為出色的局內(nèi)人。

　　從這個角度看，庫克可以說是最有資格接任喬布斯的人。

　　英國《金融時報》的專欄撰稿人菲利普•德爾夫斯•布勞頓就曾發(fā)表評論：“蘋果的管理結(jié)構(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)高層的快速決策，基層的紀律嚴明及高效執(zhí)行，在這個產(chǎn)品換代越來越快的時代，這兩點都至關(guān)重要。蘋果長時間以來更像一支訓練有素的軍隊，頂層的參謀長、基層的普通士兵和雇傭軍由一個嚴格的指揮系統(tǒng)緊密地凝聚在一起。從這一點來看，注重細節(jié)的庫克是理想的領(lǐng)導者。”

　　當然，接手蘋果這個巨無霸，對庫克而言也有不少的麻煩。比如喬布斯在締造產(chǎn)品方面的藝術(shù)眼光，庫克便自嘆弗如;比如，對于喬布斯留下的夢幻團隊，能否凝聚他們繼續(xù)有效地團結(jié)協(xié)作，又如何防止他們開溜，也是庫克面臨的重大考驗。

　　鑒于下一波蘋果產(chǎn)品早已付諸開發(fā)，喬布斯離去的影響可能要兩年后才能表現(xiàn)出來。庫克還有時間，我們還在觀察。