“我們所說的農超對接看起來容易，但這里涉及到農產品的組貨、總部商品的分揀和配送、訂單的集約化處理、信息系統的無縫連接等物流實戰技術。”超市發副總裁王增慶一開始就向記者強調。

　　的確，“買菜貴”、“賣菜難”的現象再次拷問中國脆弱的農 -

產品供應鏈。今年4月，中國多個省份出現蔬菜滯銷現象，山東大白菜價格一度下跌到兩分錢一斤。隨后，商務部要求各地相關部門組織超市采購滯銷蔬菜。在此背景下，一些零售企業也利用大好機會加大生鮮特別是果蔬類商品源頭直采的規模。

　　作為北京老字號商業品牌，超市發連鎖股份有限公司2010年銷售額32億多元，門店數100多家，其農超對接項目是中國連鎖經營協會發布的首批43示范項目之一。目前，超市發與全國70多家農業合作社開展農超對接，在超市發生鮮產品中80%的蔬菜和50%的水果實現了產地直采。

　　超市發的門店主要分布在北京市，此外，在承德、張家口-宣化等地(張宣地區)擁有多家直營店。由于承德、張北同時還是超市發農超對接項目中重要的農產品采購基地，為了降低物流成本，更大程度利用好車輛資源，超市發采用雙向物流模式進行商品的配送和采購即從總部的配送中心配送商品到外埠門店，商品卸載后返程時在當地也運輸總部所需要的農產品。

　　梯隊式直采基地

　　“有三個渠道來尋找當地具有實力的農業合作社，首先是通過互聯網搜尋;其次是在蔬菜、水果的主產地進行打聽;最后是尋找當地政府主管部門提供幫助。”

　　凌晨五點多，在北京四環路貨運車輛開始限行之前，超市發滿載商品的車隊相繼駛出位于海淀區皂君廟的配送中心。車隊的大部分車輛開往超市發在北京市內各個門店，等待驗收人員進行商品的清點和驗收，而另一些車輛則通過北京南五環駛向河北方向。

　　在中午之前，這些駛出北京的車輛來到河北省承德以及張宣地區，在這里共有十五家門店等待補貨。卸貨完畢后，車輛并不急于返回北京，而是開往周邊固定的收貨地點。在那里，超市的果蔬供應商(主要是當地比較有實力的農村專業合作社)已經按照訂單的要求備好貨等待車輛和司機進行清點、裝貨。而這些果蔬供應商早在前一天下午接到超市發下的訂單，供應商負責人與超市發采購經理電話溝通好次日采購商品的品種、規格、采購量以及價格。

　　每位司機跟隨一名裝卸工，幫助司機清點和搬運商品。當天下午，司機收貨完畢后返京，并在晚上回到北京的配送中心，將采購來的生鮮商品置入0℃的恒溫庫，等待第二天分配到北京市的每家門店。由于這些供應商與超市發合作多年，相互默契程度較高，不需要采購人員親自前往押車和驗收貨物，這一過程交由司機和裝卸工來完成，減少了人員成本。

　　為了降低生鮮商品因水分蒸發而產生的損耗，商品一般會在一天時間內售完，每次采購的生鮮商品具有品類多、數量少的特點。因此，除了促銷和必要的囤貨之外，每輛配送車都是同時裝載多種商品，比如河北尚義縣的白蘿卜、崇禮縣的彩椒、沙城的西紅柿等當地特產。超市發內部稱這樣的裝載方式為“花車”。花車體現了超市發充分利用車輛資源，降低物流成本的理念。

　　“這就是我們的雙向物流模式。給外埠門店配送商品的車輛在返程時承擔了給總部配送生鮮的功能。”王增慶告訴記者。

　　每年6月22日左右，太陽直射北回歸線，北半球迎來炎熱的夏天。在溫度的促使下，北京周邊如河北邯鄲、固安、大興、通州等地的蔬菜相繼上市，超市發的生鮮直采團隊就地取材，進行源頭采購;7月至9月中旬，太陽直射逐漸南移，張家口、宣化、內蒙古等地的反季節蔬菜上市，超市發的生鮮采購隊伍又將工作重點轉移到了這些區域;9月到次年春天，山東壽光、青州等地溫室種植的西紅柿、黃瓜、茄子、大蒜等蔬菜又成為超市發生鮮商品的主要來源。

　　根據我國南北緯度不同，超市發建立了梯隊式的采購基地，由南往北依次遞推。“南方蔬菜上市早，北方蔬菜上市晚，我們最早從海南開始采購。”王增慶告訴記者。

　　對雙向物流來說，其難點之一在于貨源的組織。為此，超市發成立了一支隊伍，負責尋找蔬菜的主產區以及當地有實力的農業合作社進行對接。“這是我們的直采項目組，是一個機動團隊，平時有三五個核心成員，在工作繁忙的時候，生鮮配送中心的其他采購經理就會加入到這個團體。”超市發果菜配送中心經理于平對記者表示。

　　直采項目組對與之合作的農合社的甄選顯得尤為重要。“有三個渠道來尋找當地具有實力的農業合作社，首先是通過互聯網搜尋;其次是在蔬菜、水果的主產地進行打聽;最后是尋找當地政府主管部門提供幫助。”王增慶告訴記者。

　　除了尋找合作社，還要找到與之對應的人，也就是能夠把農戶組織起來的人。“這樣的人在業內叫做"能人"，他們自己種植農產品，還有能力號召和組織農戶一起種植，他們有時候是農業合作社的負責人，有時候不一定是，超市采購一定要找到這樣的人進行對接。”王增慶表示。

　　雙向物流

　　“實現雙向物流，需要具備三個條件：首先是在外埠城市有自己的直營連鎖店;其次，直營連鎖店在當地有一定的規模和品牌影響力;最后，開展農超對接來進行操作。”

　　雙向物流看似簡單，但從供應鏈管理角度，它涉及到生鮮商品的貨源組織，配送中心的儲存、分揀能力，運輸車輛的規劃、調度以及信息系統的支持等多個環節，往往是牽一發而動全身。

　　“每年年初的時候，我們會根據去年的歷史記錄以及市場環境制定今年的生鮮采購計劃，”王增慶告訴記者，“每季果蔬即將上市的時候，超市發的采購團隊會到直采基地考察，對年初制定的計劃進行進一步的細化和微調。”

　　就在今年6月中旬，河北張宣地區蔬菜即將上市的時候，超市發果菜配送中心經理于平率領四名采購人員考察了簽約農戶的蔬菜種植情況。

　　整個考察大約需要兩天時間，于平的團隊要完成以下的工作。首先是考察簽約農戶蔬菜的種植情況，制定今年蔬菜的包裝規格和采購標準以及采購量;其次，觀察周邊區域同類蔬菜的種植面積以預測今年該類蔬菜的價格趨勢;再次，根據供應商的產量和品質來制定這一季的蔬菜銷售計劃;最后與農戶簽訂這一季的意向合同。

　　這一工作完成后，隨著該產區蔬菜逐漸成熟、上市，超市發的訂單便不斷發往該產地的供應商。這一季的生鮮采購陸續開展。

　　在門店、配送中心以及信息系統的對接方面，超市發與其他各大超市的供應鏈模式類似。每天下午三點，門店生鮮主任會通過信息系統向配送中心下訂單，下午五點左右，信息系統對訂單進行處理(集單、分解)，生鮮采購經理得到訂單信息后通知供應商負責人準備好相應品種、規格以及數量的生鮮商品。作為雙向物流的另一端，外埠門店也執行類似的操作，不同的是，當配送中心接到外埠門店訂單后，根據訂單進行商品的分揀、裝車，等待次日凌晨出發。超市發所有訂單處理均由EOS(自動訂貨系統)來完成。

　　開展雙向物流需要具有生鮮儲存、加工、分揀能力的配送中心。超市發果蔬配送中心位于海淀區皂君廟，其中有0℃的恒溫庫3700平方米，用于果菜的加工和儲存;-18℃的低溫庫，用于儲存冷凍食品;此外還有400平方米的加工車間、300平方米的水產區以及800平方米的果菜區。“目前超市發果蔬配送中心年配送額為1.6億元，將來我們打算在清河建造一家新的配送中心。”于平告訴記者。

　　超市發副總裁王增慶表示，實現雙向物流，需要具備三個條件。“首先是在外埠城市有自己的直營連鎖店;其次，直營連鎖店在當地有一定的規模和品牌影響力;最后，開展農超對接來進行操作。”王增慶告訴記者。

　　雙向物流對于超市發生鮮經營而言意義重大。于平對記者表示，通過農超對接與雙向物流相結合的模式，超市發果菜商品可以降低20%的費用。

　　雙軌制定價

　　“調查市場行情很有講究，如果你一個人去詢價，對方不會給你報出真實的價格，觀察別人成交，特別是一些大型的批發商的交易價格可以了解到商品的實際行情。”

　　作為超市發果菜配送中心的負責人，家住北京清河的于平每周總有一天很早起床，趕在六點之前到小營、四海等果蔬批發市場進行調研。調研的目的是掌握果蔬的品質和價格。作為農產品流通行家，于平并不急于向批發果蔬的經銷商詢價，而是在一旁靜靜地觀看商販批發蔬菜時的整個交易過程，從而探知此類商品的價格。

　　“調查市場行情很有講究，如果你一個人去詢價，對方不會給你報出真實的價格，觀察別人成交，特別是一些大型的批發商的交易價格可以了解到商品的實際行情。”于平告訴記者。

　　除了其他競爭對手，超市發銷售的蔬菜還要與周邊的農貿市場進行競爭，與此同時，生鮮又是低毛利商品。因此，蔬菜零售價的確定非常考驗一個經營者的經驗和智慧。

　　“我們對果蔬類生鮮商品定價采取了成本核算法和市場價格倒推的"雙軌制"模式，”于平表示，“對于如魚腥草、杭椒等細小品種的蔬菜，它們屬于價格不敏感的蔬菜，我們采取成本核算的方法來確定其售價;對于西紅柿、黃瓜、茄子之類日常大家都吃的蔬菜，它們屬于價格敏感類商品，我們則要根據市場行情來定價。”據于平透露，超市發采購的細小品類的商品有20~30種。

　　于平在市場調研價格的目的是確認超市發的直采效果是否良好。如果一旦自采的商品價格遠遠高于市場的價格，這就說明直采出了問題。“拋去品質、規格等差異，如果自采的商品價格高出市場價格很多，可能出現的情況是我們沒有找到該類商品真正的主產區。”于平表示。

　　此外，根據市場行情來制定采購和銷售計劃是進行市場調研的另一大目的。“以河北玉田的土豆為例，當市場上大量出現河北玉田土豆的時候，這就說明大量土豆已經成熟，土豆價格有可能會下跌，這時候不易過多采購。另外，市場上蔬菜的價格出現異動，比如一下子價格上漲，這就說明主產區的蔬菜產量下降，這時候可以多采購一些進行囤貨。”

　　另一方面，標準化是農超對接的一大難題。由于農戶種植的蔬菜、水果等差異性較大，同樣的規格，商品品質各不相同，而超市需要的是標準統一的商品。

　　因此，伴隨著蔬果配送到門店的還有一張《商品通知單》，上面記載了商品的詳細信息，比如商品編碼、單價、品名以及標準等。如前所述，超市發采購人員在直采基地進行摸底考察的時候就要根據產地的產量和市場行情制定相關標準，標準一旦制定就成為門店驗貨人員驗收的依據。

　　“我們的標準分為兩類：一類是單品標準，以黃瓜為例，我們的標準是有花帶刺;另一類是批次標準，比如，一箱黃瓜中不合格的不能超過多少。”超市發副總經理王增慶對記者表示，“標準制定后要讓供應商和門店的收貨人員進行"學習"。”

　　不過王增慶表示，對供應商來說，要習慣于遵守標準需要一個磨合的過程。“農民希望你把一塊地所有的東西都收走，這叫做統貨，價格可以再低一點。對于一些容易損耗的商品，比如葡萄、桃子、梨之類的，我們從農民利益考慮一般是按照統貨方式來采購;對于土豆等不宜損耗的商品，我們要嚴格按照標準來執行。”王增慶告訴記者。

　　流程控制的意義

　　中國經營報社研究院副秘書長杜培楓博士

　　物流活動本身包含兩大部分內容:一是物品的儲存環節，二是物品的運輸環節。與不同的生產要素相結合，物流過程就形成了新的交叉性功能，比如清關、訂單錄入、系統對接等。企業往往從表面上認為儲存環節是不創造利潤的(特種商品除外)，直接影響企業成本的因素是物品的運輸活動，即所謂的“物品流動性”，因為物品在運動過程中極易導致貨損而降低或者失去了自身價值。

　　本案例中的“雙向物流”實質上體現了一種物流流程的再造與優化，我們看到了“物品流動性”的重要意義所在。每個企業都會面臨物品流動的效率高低問題，這種基于不同地點的多位取送，關系到物流的及時性、保鮮性、準確性和競爭性。所以，從采購點到配送集貨點，從集貨點到門店，信息流利用得當就會提高運輸方面的配給效率和時間效率。

　　本案啟示在于：純熟的操控只是減少了物流運作中的誤差率，而對于公司的發展和改進，只有實現物流流程的優化與再造才能逐步挖掘和培育出公司的核心管控能力。