2010年天津物資集團（以下簡稱“天物集團”）年銷售收入近1500億元，利潤5.7億元，成為全國規模最大的商貿流通企業。更值得關注的是，近年來天物集團一直保持著年均60%的銷售增長速度和超過80%的利潤增長速度。 

    而就在幾年之前，這家“ -

巨無霸”還是一個負債纏身、銀行授信不高的問題企業。在天物集團擔任財務部部長19年的趙玉民，向《首席財務官》雜志全面介紹了這家中國第一商貿流通企業的財務再造歷程。 

    籌劃“救命錢” 

    從1999年至今，天物集團經營規模從70多億元擴大到1500億元，凈利潤從負8000多萬元增加到5.7億元，而與之相伴的是資產負債也從20多億元激增到500多億元。趙玉民對此坦承，人員和債務一直是制約天物集團發展的兩大歷史包袱，因而相應的財務再造措施也主要是聚焦在這兩大難題上。 

    1994年，天物集團迎來了第一次轉制。“事實上稱為翻牌更為合適，即從物資局翻牌到物資集團。”趙玉民表示，天物集團在這次更具形式意義的翻牌中不僅沒有獲得國家的投入和相關政策，而且還繼續背負著計劃經濟時期的包袱，包括2萬多名員工和20多億元的債務。 

    當時天物集團原有職工3萬人，下屬企業600多家，由于不少企業除了人員和場地之外已經不名一文，于是集團通過對其中部分廠房、土地等資產變現解決了2萬多名老企業職工的安置問題。但是天物集團當時的狀況還沒有能力根本解決問題，尤其是債務問題。 

    趙玉民坦言，在他30多年財務生涯中，遇到的最大的挑戰就是處理歷史債務，當時天物集團可以說是“饑寒交迫”。 

    1999年，天物集團實現了第二次實質性的改制。天物集團首先將不良的“三無”（無業務、無資產、無人員）老企業剝離，并集中“三優”（優勢的資產、優勢的業務和優秀的人才）成立了一批新企業。在經過二次剝離后，企業慢慢開始好轉，新天物當年便實現盈利。 

    不過，2002年新天物面臨大力發展機遇之際，而資金的掣肘再次顯現。一方面急需銀行融資支持，另一方面下游企業欠集團的老債務久不償還，導致集團難以償還上游企業的歷史債務。“而且銀行不僅新的融資支持力度不夠，也在開始追索老債務。”此時，他們決定打破這個死循環，力主通過變現存量資產、資產盤活出讓和新企業盈利償還老債務。 

    而對于銀行的歷史債務，則是根據國家的相關政策規定按照一定比例償還后掛賬核銷。趙玉民介紹，從2002年開始，天物集團在四年的時間里動用近3億元的資金清償了銀行11億元的債務。同期，對上游客戶，如煤礦等的積年欠款也折價償還完畢。 

    由此，逐步卸掉歷史包袱的天物集團，在“十一五”中期逐步駛入發展的快車道。 

    但是，企業卻絕不敢有絲毫的掉以輕心。這是因為除了已解決掉的11億元歷史債務以外，天物集團還有十幾億元的庫存潛虧（即當時進價高于當前銷價的存貨）和往來債務（計劃經濟時期，“開倉放糧”生產企業欠款形成的債權債務）。此外，在二次改制中剝離出來的不良企業并沒有撤銷，日常費用仍然依靠新企業盈利來承擔。最近兩年由于國家政策支持，集團已經對三無企業進行清理，目前已經核銷了11家，其余類似企業未來也會陸續通過破產、合并、并購等方式予以解決。 

    打開融資通道 

    無論在艱難時期還是在擴張時期，融資一直都是天物集團財務管理中的主基調。據趙玉民介紹，在其融資份額中，銀行融資占比超過80%。 

    對于這樣一個以融資為支撐的商貿流通企業，一度因為集團資信狀況難以擴大融資。“當集團1999年改制的時候，銀行貸款僅有20億元，而集團自有資金又被歷史債務占死，資金匱乏制約了集團結構的調整和發展。”所以當時該集團定下的財資策略主要就是提高資信，加大融資力度。 

    趙玉民表示，這主要通過企業重組和資產整合實現。集團原有二三十家老企業，下屬子公司600多家，但發展參差不齊，有的甚至虧損或已不經營。集團便將優良資產撥離注入新公司，從而改善新企業的資信狀況。同時為了防范企業老問題影響新企業的授信，當時只限于成立的新的企業來爭取融資，主要以浩通公司及其后來陸續由該公司再投資組建系列“通”字子企業為主體，其他公司資產為其服務，從而將集團與新企業在資信上實現了分離。 

    在這樣的調整之下，融資額從1993年第一次改制時的不到20億元擴大到2008年的200多億元，成為天物集團發展最快的時期。“當然這和集團對銀行歷史債務不避不推、積極償還也有很大關系，這在很大程度上提高了資信水平。”趙玉民表示，即使是最困難的時候，集團及所屬企業對銀行和金融機構的貸款沒有出現過一天逾期和掛息。 

    當然，面對當前高企的融資成本和艱難的融資環境，天物集團也開始積極探索融資形式多樣化。“2010年從銀行間接融資300多億元，僅利息就高達8億元。”趙玉民明確表示必須走直接融資渠道。 

    由于原來歷史包袱涉及的相關問題，資本運作一直是其財務管理中的弱項，發債和上市在天物集團的歷史上一直處于空白。不過現在天物集團正在努力補上這一課。該集團計劃今年9月份左右在銀行間債券市場發行第一期企業債。目前集團已經接觸了四五家銀行，而且正在做發行的方案和日程的推進工作。 

    在他看來，在銀行間債券市場發債不僅可以擴大企業知名度，也意味著銀行對企業實力的認可，不但可以以更低的成本獲得融資，而且還有助于在銀行獲得更多的授信。 

    另外該集團也正在醞釀上市。集團未來會走分拆上市的路徑，二級公司中成熟一個上市一個。目前計劃先拿出兩個資產相對更良性，規模較大，盈利水平也較好的公司嘗試運作。但是由于商貿流通行業的高負債現狀，他們認為對上市應持有謹慎的態度，今年是培育期，爭取明年實現上市。 

    穩健財務 

    在“十一五”期間，天物集團銷售收入基本每年增長100多億元，然而從2009年到2010年卻大幅增長300多億元。而篤信穩健財務戰略的趙玉民表示，“資金規模大不要緊，關鍵是管好，內涵是否健康。”同時強調，企業需要根據經營的變化適時調整增長目標，在2010年快速沖高的運營規模基數上，該集團對2011年的增長速度進行了調控，計劃銷售收入達到1650億元，增速趨向于平滑企穩。 

    “控制規模的前提是了解規模。”做實規模和控制內部關聯交易是其保持財務穩健的一大法寶，“2010年銷售規模1500億元和利潤5.7億元實際上是在匯總報表下得出的數據，其中涵蓋了關聯企業的交易、上下級重復的數字等。若采用合并報表，則銷售規模比匯總的報表數壓縮百分之10%到15%。目前集團通過采用合并報表進行考核，已將內部銷售控制在7%～8%。” 

    由于融資的需要以及一些客觀條件的制約形成的內部銷售是所有的商貿流通企業不可避免的問題。比如銀行承兌貼現，為控制風險，只能在內部進行。不過他同時也表態，“我們會將內部銷售嚴格控制在10%以內，堅持能不在系統內部發生的交易，盡量不發生。” 

    天物集團日前已經制定好“十二五”規劃——到“十二五”末經營規模達到2500億元，利潤達到18億元，經營規模和利潤分別以年均11%和26%的速度遞增。針對天物集團多年來利潤率一直低下的現狀，天物集團總經理劉偉平日前提出了“兩高于”的原則，即利潤增長要高于銷售增長，銷售增長要高于融資增長。標志著天物集團的財務管理正在向重效益和資金利用率上進一步轉變。 

    強化盈利能力 

    在商貿物流這個“紅海”領域，過度的商業競爭使得行業的整體利潤每況愈下，2010年天物集團整體的銷售利潤率僅為0.4%。改善盈利能力低下的局面目前已成為集團的核心任務之一，而要診治的藥方即“開源節流，雙管齊下”。 

    房地產項目是天物集團“十二五”規劃中18億元利潤的主要來源。不同于傳統房地產開發項目，天物集團的房地產項目解釋為盤活存量資產和增加固定資產更為貼切。 

    天物集團房地產開發項目有多種形式，包括自身的存量資產再整合或再置換；跟國資委下屬資產管理中心合作，整合已退出市場的工業企業的地產。“這些做法的收益要遠高于集團進銷業務收入。”他們對此創收之舉非常看好。“天物集團500多億元的總資產中，固定資產只占不到10%，此舉不但可創收，還可以增加固定資產規模，進而可增加融資規模。” 

    從另外一個角度而言，節流也意味著創收。作為國內規模最大商貿物流集團，天物集團辦公環境之簡樸令人驚訝。趙玉民笑言，天物集團從1975年搬入之后，桌椅櫥柜之類的就基本沒有更換過，“節流方面主要從降低進貨成本和融資成本，壓縮運營費用和管理費用入手。” 

    當然隨著經營規模的擴大，天物集團費用絕對額會隨之上行，不過在倉儲、物流方面的費用可以通過減少外租庫、采用自營物流、縮短運距、選擇進貨區域等措施予以降低。而控制管理費用主要是對可變費用部分進行控制，如辦公費、差旅費、招待費等。趙玉民介紹，天物集團每年都要求按照絕對額壓縮5%～10%。此外，集團還要求減少不必要的會議、嚴控公款旅游和出國考察。“凡是出國考察都需經財務部門批準，凡是不盈利的公司一律不批。” 

    在趙玉民看來，財務工作不單是單純的管理或控制，本身也是負有經營職責的職能部門，“比如貼現嚴格按照經營需要，合理確定貸款期限等等，從而實現財務本身的價值創造。” 

    資金管理成就科技防腐新模式 

    資金管理是一個企業財務管理的核心，尤其是對于高負債、低利潤的天物集團來說。“這種現狀的確給我們的財務管控提出了很高的要求，一方面，集團現有300多億元的融資，其在資金管理方面實力備受銀行關注；另一方面，從集團自身風險控制的角度考慮也需要加強資金管理。” 

    趙玉民介紹，在此之前集團一直采取分級資金管理，由各二級公司分貸分還，總部依靠資金預算對二級公司資金進行管理。這種管理方式下，集團對二級公司資金流向難以掌握，雖然形式上資金風險在二級公司，但實際上涉及到集團擔保，仍然要付連帶責任，因此風險并不可控。公司隨意支配資金的情況時有發生。 

    “而為什么企業頻頻出現腐敗問題就是因為制度上的漏洞讓腐敗有機可乘。”天物集團原有資金管理的不透明，以及集團對下屬公司缺乏足夠的控制力十分危險。趙玉民介紹，事實上，天物集團領導層對資金風險管理要求，尤其是超過預算的資金審批非常嚴格，以擔保的審批程序為例，從上報到集團審批，包括局里相關部門的聯審到最后領導的審批至少十幾道手續。 

    但是制度本身畢竟是人規定的，在實際執行中也不可避免的受到人為因素的影響。而良好的資金管理系統則能完全做到堅持原則和規范，堵住制度上的漏洞。 

    集團公司在比較了幾家資金管理軟件和通過與同行的交流之后，認為拜特的資金管理系統設計，包括整個資金的管理、監控、歸集、預算決算等各方面而言比較適合商貿流通企業。于是在2010年9月正式上線拜特資金管理系統，目前已在幾個事業部運行。 

    趙玉民認為，資金管理系統可以加大對資金管控的力度，嚴防腐敗。天物集團不僅以獨創的“制度+科技”模式，入選天津反腐倡廉“百項創新項目”，更成為國資系統紀檢監察創新工作的典型代表。今年3月。中紀委也對集團采用的拜特科技資金管理系統給予了充分的肯定，并指出科技防腐好比編織了一張讓官員不能、不敢腐敗的“網”。此外，從財務角度而言，通過統貸統還和統一管理，還可以有效降低企業的融資成本，改善企業財資管理的DNA。 

    歸集 

    趙玉民指出，資金歸集的前提是建立集團結算中心，該中心計劃于6月底完成。完成以后，將利用拜特系統在每天實行自動分級實時歸集。即四級、三級公司賬戶資金歸集到二級公司的結算中心，二級公司結算中心作為二級賬戶其資金歸集到總部結算中心即一級賬戶中。他透露，一二級聯動賬戶由對集團授信額度較大的銀行進行管理，目前已簽約11家銀行。自動歸集完以后，資金的運行和使用還是在二級賬戶，但是一級賬戶有權調動二級賬戶資金。 

    在開始實行資金歸集的時候，下屬公司由于擔心資金使用不便，不可避免的存在抵觸情緒，但是通過做工作、宣傳、學習、培訓，認識到它主要還是服務于企業經營以及資金的風險控制。 

    監控 

    趙玉民介紹，將境內外賬戶并到該系統中后，集團就可以監控資金的整個流向、流量和存量。另外還可以設置資金流出權限設置，并實行分級監控、分組授權。天物集團超過100萬資金的由二級公司來監控，超過500萬的資金則由集團控制，這樣避免了資金的隨意使用。實現了在資金使用上的科學確權、合理用權、防止越權，保證資金運作程序規范有序。 

    他還進一步補充道，如果公司使用超過其權限的資金，不管是經營性資金還是資本購置性資金，都必須嚴格按照程序報批，首先由各職能部室簽批意見，然后上報集團領導審批后資金才可調動使用。 

    調劑 

    在二級賬戶歸集到一級賬戶后，一級賬戶有權對資金進行調劑。這樣就既避免了有資金缺口的公司到外面融資，降低了融資成本。同時又避免了資金閑置。另外，一級賬戶進行內部調撥只需一個指令即可，方便及時。這對于機遇性的業務和及時倒貸還貸的作用非常大，同時也可以降低財務費用。