明基作為國內不多見飛速成長的現代制造型企業， 是如何成為通訊多媒體龍頭、資訊紀元的領航者，是如何作到別人做不到的，是如何成功實現的？

    BenQ 的答案是「先見之明」及「信守承諾」。BenQ 從組織文化方面培養這兩項特質，也將之落實到銷售、生產和研發活動當中。在生產制造和 -

零件取得方面，BenQ 強調高效率的供應鏈與高水平的生產線，將生產總額極大化，以達到規模經濟。在零件的配置上，BenQ 長期投資于上游零組件廠商，對主要零組件的掌控有極大的彈性，確保相關零件短缺時仍有競爭優勢。

    一、BenQ的電子采購和VMI管理

    在中國新的競爭環境下，企業間的競爭不再是企業與企業間單打獨斗的競爭，而是同行業供應鏈間的競爭。面對要求快速響應的用戶需求，BenQ在整個的供應鏈管理上、產品分銷環節上是如何完成的呢？在供應鏈的管理環境下，供應鏈各個環節的活動都應該是同步進行的。傳統的分銷與庫存管理模式由于供應鏈各個環節都是各自管理自己的庫存，都有自己的庫存控制目標和相應的策略，而且相互之間缺乏信息溝通，使供應商無法快速準確地滿足用戶的需求，此模式愈來愈凸顯其限制，也逐漸地成為企業發展的“瓶頸”。面對這種情況，BenQ是如何一舉突破企業成長的屏蔽，完成企業E化的呢？

    （一）電子采購系統降低明基交易成本

    明基集團是一個快速成長的制造型企業，短短的幾年時間就成長為同行企業中的佼佼者，這與明基集團良好的組織結構和優秀的供應鏈管理方式是分不開的。就明基企業運作中的庫存管理來說，就曾經是明基發展上的一個障礙，如何做到“零物料”的管理曾經一直困繞著企業的管理者。而現在的明基基本上做到了把整個采購的環節進行改善，分布出去。明基在最初的物料采購是由電話完成的，導致了送料時間的延遲，直接影響著整個企業的生產，導致生產周期增長，成本偏高，形成了集團繼續發展上的“瓶頸”；于是明基內部決定采用第二種方式來改善這種不正常的狀況。明基是如何完成的呢？首先從明基的定貨方式說起。早期明基采用電話方式和供應商聯系，不斷地打電話，和供應商溝通，這樣勢必造成很高的交易成本。于是明基開始思考如何去降低這個交易成本，經過一段時間的研究，明基發現采用電子采購系統一切的問題都可以迎韌而解。通過采用電子訂單的訂貨方式實現，和供應商建立網絡上的物料交易，完成交易動作。這個階段在2000年明基建立完成。

    電子采購是怎樣的一個流程呢？明基是這樣做的，明基集團把他的訂單放到網站上，供應商登錄到明基的網站，看到明基將會有這樣的一筆訂單產生，供應商就會由外圍的庫存數量多少進行比較；另一個方面供應商可透過訂單了解到，明基今天接受的采購單，大概交貨期是什么時候，供應商可以相對地完成預計、準備工作，即完成了CONFORM的動作。另一方面從供應商的角度考慮，供應商在送物料之前，他已經做了一些相應的準備工作，比如說倉庫的準備、一些報關關務的準備，他都可以提前的考慮到。供應商要做CONFORM的動作告訴需求方需要的物料什么時候可以到達，提醒明基要做的準備，這就是眾所周知的網絡電子訂單系統， E-FORMOUM完成的就是整個的電子采購過程。

    （二）明基的VMI管理

    作為制造型企業，先做電子采購，是企業成長過程中必須要走的步驟。在明基已經習慣了用電子化方式做采購以后，明基就開始實行VMI供應商管理庫存的管理。所以明基以自己的經驗來說，只有各企業習慣了網絡方式的業務交易，企業才會想在管理上做一個更深層次的運作，實現VMI管理。明基就實現了整個存貨的全部管理都交給供應商，即明基在做的INFORMANCE系統上，加上存貨的作業管理。明基是這樣完成的，首先明基把一些企業的物料消耗狀況發布到網站上，讓供應商來管理明基的庫存，完成明基系統的RUN的動作。讓供應商看明基應該在哪個時間點上貨，這樣就可以轉換到一個PERIVMI。最早明基是由自己下單子給供應商，告訴供應商明基需要多少貨，而現在是明基告訴供應商，現在已用掉了多少物料，讓供應商知道倉庫中還剩下多少物料，他就知道自己應該準備多少貨。在以前如果明基下單子給供應商，明基本身就要備貨，現在就完全地解決了這樣的問題。

    生產方備貨主要有兩個原因，一個是生產方本身的了解不夠，怕供應商交貨不及時；另一個是防止客戶訂單的變化，以免造成市場反映的不及時。因為有可能會出現客戶忽然性訂單數量的修改，使得生產方的物料不能及時發生反映。在這種狀況下生產商要考慮備庫存適應客戶的變化。同樣道理，對上游的供應商來說明基現在就是他的客戶，他要考慮的問題和明基考慮的出發點是相同的。例如，突然訂單產生影響到他的物料儲備上。這樣供應商也要采購一定數量的物料，也要備庫存。這樣整個供應鏈上每個企業都在備庫存，目的是一致的，就是為了防止一些不安全的因素的發生。

    但是如果說今天信息實現全部透明化以后，明基就可以把兩個層次合并到一個層次。制造廠家就會發現，其實明基的這個存貨完全是供應商的，即完全由供應商來幫明基做存貨管理。供應商做制造商的庫存管理的話，他的信息來源就是作為制造商的一些實際物料消耗信息。所以物料的供應對生產商來講，生產商的存貨就是供應商的。對原物料的供應商來講，他所看到的僅僅是兩個倉庫，一個在他這邊，另一個在制造商這邊。所以說供應商還會備貨，也就是在你這邊備貨，明基自己的生產制造部門的貨物就會相對的減少。明基給供應商的是原物料的實際消耗狀況，銷售的情況。當然，要想實現這個過程講求的是信息的透明度，如果說信息不透明的，供應商是沒辦法備貨的。現在比以前更加了解原物料的消耗情況，在某種情況下，可以實現讓原物料的供應商，成為原物料的采購商，把原物料的采購轉移到他那里，那就是你的采購部門。

    二、明基的總結

    明基使用的除了一套是電子采購系統外，另外一個就是ERP系統。這是由明基的行業特點決定的。制造業是一個產業群，要求供應鏈的上下游企業都在周圍。以明基來說，因為明基來到蘇州，所以明基的供應商基本也都過來了，這就決定了明基集團很大一部分產品走的是ERP流程作業方式。對制造型企業來說，時效性是至關重要的，所以明基的物料需求對供應商提出的要求是，供應商要保證在第一時間送到，明基ERP很大的一個部分是以這種方式運轉；另外一種方式就是走電子采購的方式，明基現在已經做到的方式就是這種。早期的明基采用的是發訂單，供應商按照訂單去交貨。隨著明基在中國業務的蓬勃發展，接下來明基考慮的就是如何縮短采購周期。明基開始逐步設計時間點，比如說根據每月的物料用量，確定在什么時間，例如大概一個月，需求物料數量約為10000，慢慢的明基開始改變，對每一天供應商給明基送物料的數量進行細化。當然這個指令還是由明基來下達的，可是這取得了一定的效果，使明基集團的儲備存貨有了明顯的降低。現在明基的物料管理可以細化到每周、每天。

    隨著集團的成長，明基讓這些物料的庫存近一步細化，明基供應商在位置上的就近支持是非常重要的，為上下游廠商間供應鏈關系的穩定提供了有效的保證，明基完全實現供應商出貨的方式都是通過BBS（電子公告板系統）方式的。正是因為在明基集團成功地實施了供應鏈的管理，又是基于企業的解決方案，有明基E化的經驗作為有力的保證，明基才考慮把明基逐鹿的成功經驗推向市場。

    BenQ從組織文化一直延伸到研發設計、制造生產、全球運籌與服務系統。BenQ 透過跨越中國大陸、臺灣、亞太及歐美等地區的強力行銷服務網絡，提供關于產品的各項支持，更在每一個市場針對不同的需求，提供不同的服務。強大的供應鏈管理解決方式，是明基集團在中國快速成長的最重要的因素。這樣的全球服務能力，也正是維系事業伙伴關系以及持續成功的重要因素。制造企業面臨的問題是相同的，明基希望借助自己在渠道、生產、制造方面的成功經驗，為國內的企業提供一種全新的企業供應鏈解決模板，為所有的企業提供知識分享的平臺，實現國內企業的共同成長，為國內企業競爭力的提升作出貢獻。