在供應鏈管理專家看來，供應鏈管理是科學和藝術的結合，幫助客戶在物流上降低成本、提升價值需要科學的供應鏈設計，同時，在貫徹方案的過程中進行管理，又是一門藝術。..。..供應鏈管理涉及面很廣，對管理層次的要求很高，挑戰 -

性很大，不但需要戰略眼光和理論水平，還必須有管理的實戰經驗。

　　2003年我國外貿進出口總額為8512億美元，成為僅次于美國、德國、日本的世界第四大貿易國。今年，中國外貿進出口總額將突破10000億美元。這必將給中國供應鏈管理帶來新的發展機遇。未來在優化客戶服務質量上，在高科技的系統支持下，擴大規模和加強信息流的管理和控制將是供應鏈管理的主流。

　　電子商務在中國的興起，商業連鎖經營和電子商務的發展將推動供應鏈管理上一個新的臺階。網上訂購的物品大到機械設備小到書籍化妝品，如何在最短的時間內送到，考驗著商家物流的成熟度。可以說，電子商務是對傳統流通業的一場深刻的革命。

　　供應鏈管理，首先應在時間上重新規劃企業的供應流程，推遲制造是供應鏈管理中實現客戶化的重要形式。美國Benetton制衣公司就是應用該方法的典型例子，如對毛衣而言，顧客需求變化最快的主要是衣服的花色，而尺寸變化則相對較小。Benetton制衣公司在生產毛絨衫時，先以一定規模生產的方式將其制成白毛衣，然后等到快要投放市場之前再染色(而不是像傳統上那樣先染色再針織)，這樣來保證衣服的花色符合當時的最新潮流，以滿足顧客需要。也就是說，在整個供應鏈系統的設計中，應該對整個生產制造和供應流程進行重構。

　　供應鏈管理還包括在地理上重新規劃企業的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，并降低運輸成本。供應系統合理布局中需要考慮的，包括總裝廠與目標市場的距離以及總裝廠與其零部件廠之間的距離。總裝廠距離目標市場較近，可以迅速了解市場的變化以及顧客的需求，并且能夠大大降低運輸及儲存費用。總裝廠與零部件供應廠家距離較近，可以使零部件供應廠家迅速了解總裝廠在生產環節的改變及其在需求上的變化，并且便于他們之間的信息溝通和合作關系的發展，同時也減少了儲運成本。

　　在世界經濟全球化的今天，供應鏈管理能力已經列為企業一種重要的戰略競爭資源。尤其我國是個制造業大國，對整個制造業零部件廠家進行合理布置和建立協作體系，從供應鏈管理的角度來考慮企業的整個生產經營活動，形成這方面的核心能力，將對經濟發展變得越來越重要。

　　供應鏈的優化涉及到企業管理的方方面面，不只是ERP軟件本身的優化問題，還包括企業的信息化建設、企業經營思想的轉變、供應鏈具體環節的技術優化、企業成本管理的有效性等方面。換句話說，它不僅需要ERP供應商的努力，而且更多地需要企業管理者的深思。這也是我們開辦供應鏈欄目的初衷，希望我國企業和學術界都對此給予高度重視，根據我國國情和企業廠情，開展有中國特色的供應鏈管理的研究和實踐。

　　案例一：中國石油電子商務

　　石油石化企業的物資采購管理體制形成于計劃經濟時代，采購管理存在4個方面的不合理：首先是物資采購業務流程被拉長，環節增多，效率低下，為中間商層層加價、從中牟利創造了條件;其次，同類物資由各地區公司自行采購，不能形成批量優勢，被供應商各個擊破，造成效益流失，在進口物資采購中，國際市場上少數占據主導地位的供應商在應對中國石油各地區公司時，往往結成價格同盟，抬高價格;再次，在買方市場中，由于供應商各種銷售手段無所不用其極，采購中容易造成暗箱操作，產生腐敗;同時，石油石化物資采購往往數量大，動輒數千萬元、數億元乃至十多億元的資金占用，如采用傳統方式采購，資金周轉緩慢，效率低下。因此，運用現代信息技術，變革物資采購管理體制和業務流程，達到降低成本，提高公司整體效益，進而提高公司價值的目的，是中國石油的內在需求。

　　建立電子商務網站，通過電子商務整合內部物資采購與產品銷售業務，對提升整個中國石油管理水平也有著重要意義。首先，作為一家脫胎于傳統國有企業的國際上市公司，中國石油需要引入國際大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此時，國際知名的大石油公司普遍采用了電子商務的手段，對其采購和銷售業務進行更高效的管理，收到了良好的效果;其次，中國石油的油氣操作成本要降下來，采用傳統手段，在生產領域里降低成本的難度越來越大，需要找到降低成本的新途徑，而電子商務可以有效地整合物資采購與產品銷售業務，改造管理和運行流程，減少中間環節，堵塞漏洞，在采購中享受批量優惠，從而達到節約成本的目的;第三，中國石油率先在石油行業開展電子商務，在業務計劃、選擇戰略合作伙伴等方面率先完成，能夠搶占行業的市場先機。

　　建設中國特色的供應鏈信息處理通用平臺、實現供應鏈的電子商務化，關鍵是企業在徹底轉變傳統管理和經營理念的基礎上，必須在流通領域及其相關領域切實做到信息資源共享。

　　案例二：豐田汽車精細流程

　　從時間及空間上，重新規劃企業的運作流程，以提高客戶滿意度，是企業目前的緊迫任務，要么重構，要么被淘汰，企業已經站在精細供應鏈管理的十字路口。

　　日本豐田汽車公司總裝廠與零部件廠家之間的平均距離為95.3km，日產汽車公司總裝廠與零部件廠的平均距離為183.3km，克萊斯勒公司為875.3km，福特公司為818.8km， 通用公司為687.2km。從各大汽車公司總裝廠到各零部件廠的平均距離可以看出，合理的布局起著十分重要的作用。豐田汽車公司這種平均距離近的優勢，充分地轉化為管理上的優勢。該公司的零部件廠家平均每天向總裝廠發運零部件8次以上，每周平均42次。美國通用汽車公司零部件廠的發運頻率僅為每天1.5次，每周平均為7.5次。顯然，日本汽車公司的平均存貨成本要低于美國汽車公司。由于豐田公司的零部件協作企業離公司總裝廠相距較近，這給各企業管理人員、工程技術人員之間的相互溝通帶來便利。豐田公司總裝廠與零部件廠人員年平均面對面的溝通次數為7236人/天，通用公司為1107人/天。豐田公司這種頻繁的人員交流為總裝廠和零部件廠的充分溝通和協作創造了條件，便于雙方解決在新車型開發、技術改造和生產中遇到的問題，從而加快新產品開發、提高產品質量，并降低經營成本。

　　當運貨卡車還未到達工廠大門之前，安裝在車上的基于衛星全球定位技術的移動數據終端，很快將卡車即將到來的消息傳遞到工廠的計算機系統，同時下載指令指引司機到正確的卸貨區。當卡車駛入工廠大門時，計算機系統自動記錄下所裝貨物的品種和數量，并使得零部件恰巧在需要時的前幾分鐘就到達裝配線上。..。..豐田汽車還通過信息的實時溝通，實現了零庫存的目標。

　　精細供應鏈管理創造了豐田汽車稱霸全球汽車行業的神話。