正在著手處理阿里巴巴內部業務結構的同時，馬云必須借助淘寶網的巨大流量盡快構建物流平臺。在新一輪的電子商務競爭中，以快遞速度為核心的客戶體驗成了繞不過去的褃結。新的物流平臺的建設速度和運營效率將決定其電子商務帝國的基礎是否牢固，其整合資源的廣度和難度也是前所未有的。

   與其競爭對手卓越亞馬遜、 -

京東等相比較，淘寶的物流還有大的差距？

   卓越亞馬遜在北京通州的第一運營中心倉庫，總面積達4萬平方米，現存放100多萬種商品。2010年該倉庫的揀貨效率提升了38%，基本可以實現當天晚上11點前下的訂單，保證第二天送達。卓越亞馬遜甚至還推出了“預約送貨”服務,消費者可以指定在上午或下午送貨，未來還會將預約時間差進一步縮小到小時甚至到分。

   京東商城舍得投入人力，僅北京地區就有幾百號快遞人員，倉庫管理也主要以人為主。京東要求從客戶提交訂單到發貨，不能超過60分鐘，還推出了“211限時達”配送服務（每天11點前下訂單，下午送達；23點前下訂單，次日上午送達）。有人說，是京東將消費者的胃口拔高了。

   相比較而言，淘寶的物流配送顯然沒有這么快速。雖然馬云在物流產業里很是投資了幾家企業，也做了長時間的考察，但是毫無疑問的是，在注重客戶體驗的今天，淘寶網的物流配送速度明顯不如競爭對手。

   淘寶網今年1月份的最新數據是每天產生包裹800萬件。中國快遞業2010年接件量為24億件，快遞業務收入完成573億元，是5年前的3倍。如今我們是世界上第三個快件日處理量超過1000萬件的國家。這其中一半業務要托淘寶的福！

   此時的馬云開始焦慮：“淘寶明年一天可能有2000萬個訂單，一天制造包裹1500萬件，我們準備好了沒有？”去年光棍節（2011年11月11日）促銷，交易額沖至19.5億元的峰值，但喜悅和局促相伴而至，隨之而來的是全國很多商戶大面積“爆倉”的盛況。

   淘寶推動了中國快遞業的飛速前進，卻也令其發展掣肘過早地大白于天下。馬云打造了阿里巴巴和淘寶平臺，推出了支付寶，最終解決了電子商務中信息流和資金流。但在電子商務第三大重要層面——物流上，馬云卻一直沒有找到感覺。

   1月19日，阿里巴巴集團首度公布集團物流戰略，共由四部分組成。其一：淘寶網未來會按照大物流計劃中的物流寶平臺、物流合作伙伴體系以及物流服務標準體系等三大塊內容去發展物流服務保障能力；其二，阿里巴巴集團將全力推動社會化物流平臺的建設；其三，阿里巴巴集團將大力投資建設全國性的倉儲網絡平臺，推動解決物流行業面臨的重要的物理瓶頸；其四，上市公司阿里巴巴（1688.HK）將在外貿領域同樣大力推動出口物流服務的發展。

   阿里巴巴集團總參謀長曾鳴做了這樣的簡化：我們只做兩件事情，物流寶（也就是信息管理系統）和倉儲（只負責建倉不負責管理運營）。“除了這兩個環節，阿里巴巴集團原則上不再介入物流中其他環節，但是我們會跟眾多VC、PE和其他投資合作，吸引千億資金投資物流行業各個領域的企業。”有人曾總結，淘寶的物流戰略實際上就是要做成一個“第四方物流平臺”類的東西。

   在這個有進有退的戰略背后，是馬云新的平臺夢想。他要打造的是一個能夠與電子商務神經協同律動、以阿里巴巴和淘寶網為中心的高效運作的社會化物流生態系統。雖然中國已經成為世界上第三個快件日處理量超過1000萬件的國家，但是中國的物流產業環境卻相對分散甚至混亂：雖然有EMS和UPS這樣的巨型企業，但是民營中小企業是主流，從業人數眾多但效率不高，道路運輸環境復雜，物流成本難以控制。在這種環境中構建新的物流平臺，某種程度上甚至可以看作是一種帶有產業再造色彩的社會性工程。在這樣的挑戰面前，馬云能行嗎？

   2012年，淘寶的交易額將達到1萬億元。馬云認為，在1萬億到3萬億之間，物流是個巨大的障礙。為了解決這個問題，他做了大量的準備，據說阿里集團第一期進入物流領域的資金有100億元！如此高舉高打，馬云的發力點會先落在哪里呢？

   阿里大倉如何建

   阿里投資的人又來了。“這次雙方之間會基本敲定入股比例。”上海酷武物流有限公司的聯合創始人孫靖凱這樣說。這家公司是他的第三次創業，今年他才27歲。

   酷武成立于2010年4月8日，寓意“四通八達”，孫靖凱是三個聯合創始人之一。從去年6月份接到淘寶C店的第一個物流訂單以來，不到一年時間，酷武已為50多個品牌服務，其中還承接了淘寶商超的所有物流運營，倉庫面積已經從最初的600平方米成長到1.5萬平米。

   從去年底開始，阿里投資的人便開始與酷武接觸，馬云還親自請酷武的高管吃了頓飯。阿里最初的意愿就是想直接控股酷武，但遭到了拒絕。阿里投資的人曾笑稱，酷武是第一個拒絕阿里投資的物流公司。多次周旋之后，阿里放低身段以“小股東”身份進入。

   這表明了馬云對物流業思考方向的轉變。先前投資百世物流和星辰急便兩家公司，似乎有些沒有思考清楚。百世主要以B2B物流業務為主，而現在急需疏通的卻是到C端的物流；星辰急便則想打造一個類似淘寶的物流數據平臺，小快遞公司去它那里找業務，可現在快遞公司們缺的顯然不是業務。業內曾評價，兩者其實都未切中物流要害。淘寶物流寶總監龔濤如今也笑稱，“這兩件事都是小插曲。”

   建倉，成為淘寶物流中的關鍵一環。但怎么建？攤開一張中國地圖，阿里集團將在東北、華北、華東、華南、華中、西南和西北7大區域選擇中心位置投資建倉。在阿里內部的一張物流規劃圖中，基本已經選定了7個城市：烏魯木齊、成都、廣州、上海、鄭州、北京、沈陽。7大倉建好之后，就相當于淘寶建立了能夠覆蓋全國的干線物流。從這7大倉出發，又可完成向各自區域輻射的支線物流，比如成都大倉將向下覆蓋重慶、貴陽、昆明等城市。干線和支線的搭配，如此便可形成了傳統物流業常常掛在口頭的夢想：開弓兩把箭，一支干線一支支線，射向全國。

   這是一幅極其完整的物流藍圖。但有個問題是，別人建不好的事情，馬云憑什么可以建好？首先，這些都將是百萬平方米左右的大倉，要知道京東商城在上海即將建立的“亞洲1號”大倉面積也不過是24萬平方米。在完全沒有經驗的前提下，如此巨型倉庫該怎么建？又將怎么運行？

   去年9月份，阿里巴巴集團旗下的AlibabaGroupTreasuryLimited，共購買了1350萬股普洛斯股份，占普洛斯完成IPO后總股本的0.3%。這似乎說明阿里巴巴在建立中央倉時已有了初步的參考模型。大倉的運作方式，會選擇普洛斯模式，即：只負責買地建倉庫，至于倉庫運營會交給別人來做。不過，阿里巴巴會在“建一個什么樣子的倉庫”上面做更多考慮。

   龔濤將待建的7大倉稱之為物流園區。在園區內，設計布局和相關的基礎配套設施都將有所不同。龔濤舉了個例子說：“以前的房子擺一排就可以了，現在要擺成另外一個形狀；平時一個倉庫需要一個卸貨臺，園區內的多個倉庫可能共用一個卸貨臺。”現在阿里集團內部正在做這樣的設計，但具體將是怎樣的一個倉庫，“誰也說不出。”

   與此同時，還要找到適合的第三方倉儲物流公司去運營大倉。這也沒有現成的標準可循，只能在目前服務于“淘寶物流寶平臺”上的倉儲物流公司中選擇。孫靖凱稱，酷武已被阿里列入運營大倉的公司之一。阿里在上海的大倉已經基本選定，第三方運營商也基本敲定，一個是酷武，另一個則是五洲在線。

   酷武聯合創始人孫靖凱。酷武成立不到一年時間，已經為50多個品牌服務，還承接了淘寶商超的所有物流運營

   酷武的特點是，它具備處理各種復雜商品的能力，其服務的品牌中有化妝品、服裝、超市、百貨等完全不同類別的商品。酷武成功地完成了淘寶2011年春季年貨的準時準確送達。

   五洲在線成立于2007年，最初是一家提供電子商務解決方案的公司，最有名的客戶是杰克瓊斯，日訂單量達1000單以上。2010年五洲在線才正式轉做倉儲物流，發展速度驚人，在北京、廣州、上海有3處倉庫，共4.3萬平方米。

   不過，五洲在線最吸引阿里的地方是擁有整合產業鏈數據的能力，比如貨物從工廠出來到各級代理商再到門店最后到用戶手中，這一路的物流數據均可完成處理。五洲在線的創始人梁凱甚至有取代當下部分ERP公司的雄心。酷武和五洲在線幾乎具備了搭建阿里對物流戰略的兩大基本要素：倉儲和信息管理能力。

   在找到第三方倉儲物流公司之后，阿里大倉的雛形基本就已具備。這類倉，你說它是自建也未嘗不可，因為買地建倉是阿里掏出真金白銀干的。而從第三方運營來看，它更像一個第四方物流平臺。馬云至少目前并不想從大倉中掙錢，他的原則是“不以賺錢為目的。”

   阿里為何要如此頗費周折地四處建倉，甚至于像馬云所說，“臟活累活你們不愿意干的，我干？”這里面的蹊蹺之處在于，在越來越激烈的電子商務競爭中，淘寶比誰都需要統一的物流配送體系。京東商城到目前為止雖然僅在13個城市配送貨，但是“211限時送達”卻是個要命的標準：每天11點前下訂單，下午送達；23點前下訂單，次日上午送達。在大大提升客戶體驗的同時，這也算是給電子商務物流定了個標準。你要是做不到這一點，就意味著客戶體驗“比較差”。

   京東目前只有13個城市，淘寶要做的可遠不止這些，它必須搭建覆蓋全國的物流平臺。各地的倉庫只是基本架構，馬云最看重的是信息系統，這才是淘寶之所以成為平臺的奧妙所在。馬云的邏輯十分清楚，有了信息系統，淘寶就可以調遣整個商業大盤，從進貨、發貨到出貨、運輸、配送，整個過程一覽無余。

   這就像一個金字塔，馬云做了最底層和最頂層的兩塊內容，而中間具體的服務則交由第三方物流公司。底層很重，頂層很輕，馬云在管理架構和實施上做了不同的安排。建倉的事情，交由阿里巴巴集團來做，下設倉儲投資部，協調政府資源和大量資金用于建倉；信息系統則交由淘寶自己來做，也就是“物流寶平臺”，歸淘寶自己管理。

   淘寶“物流寶”威力幾何

   上海商派網絡科技有限公司（Shopex）總裁李鐘偉雖然沒有介入物流，但作為2009年加入“淘拍檔”的一員，對淘寶的平臺理念有著自己的理解，“淘寶只想讓更多的人來這里買東西，讓這里的商家生意不難做。”現在的問題是，消費者在淘寶購買東西時，如果是跨店鋪購買，需要支付多次運費，卻無法同時收到商品。而作為不同的商家來說，也需要分別向快遞公司支付各自的費用。這對于消費者和商家來說，都是浪費。

   “我們要干的事情就是，為不同的商家收集和整合數據，統一發送給快遞公司，原來一筆訂單需要支付給快遞公司5塊錢、兩筆10塊錢，整合之后可能只需要支付6塊錢甚至5塊錢。”李鐘偉稱，這就是Shopex提供的增值服務。目前使用Shopex標準網店系統的客戶已經超過70萬戶，不過這些都是免費的，賺錢的項目是數據整合增值服務。比如現在麥包包和五芳齋便完成了物流數據的整合，合并訂單給同一個快遞公司，消費者在兩個網店購買兩家的貨品，收到的包裹則只有一個。

   Shopex只做到商家這一端，而淘寶則需要考慮兩端，讓兩端都省錢。這些靠什么來完成？那就是“物流寶”。

   2008年淘寶內部提出建立“物流寶”平臺的設想，龔濤也正是在那時從傳統物流企業進入淘寶，專門負責“物流寶”平臺的建設。籌劃了1年以后，2009年12月開始，淘寶網推出合作伙伴計劃，這是“物流寶”平臺的重要一項內容。

   “物流寶平臺”是指由淘寶網聯合優秀的倉儲、快遞、軟件等物流企業組成服務聯盟，提供一站式電子商務物流配送外包服務，解決商家貨物配備和遞送難題的信息平臺。2010年6月“物流寶”平臺上線，相應網站e56.taobao.cn也正式開通。在這個網站上，可以清晰地看到，“物流寶”平臺按地域分了華東、華南、華西、華北四個地區，在每個區域都能找到幾個物流企業，比如華東有百世、五洲、安得、伊藤忠、酷武、發網，華南有深圳華強、東莞郵政，華西有西安郵政，華北有伊藤忠。

   這就相當于淘寶在各地有了分倉，合作伙伴有多少個倉，淘寶便有多少個分倉。理想狀態是：各地分倉的數據統一管理，可以在各倉之間統一調配貨品，形成統一的服務和收費標準。買家在淘寶多個網店買了商品后，“物流寶”將這些數據整合后形成一個包裹訂單，選擇就近的一個分倉發給買家，后者也只用付一個包裹的運費。

   為了這個美妙的理想，“物流寶”平臺要做三件事情：其一，向合作伙伴全面開放API接口，使得物流服務商、淘寶網賣家和外部商家以及各類電子商務網站實現訂單交易及物流信息和商家自身ERP系統打通；其二，制定一個統攬合作伙伴的體驗式服務標準；其三，改進“物流寶”軟件，令其更加智能，比如現在“物流寶”每天導出庫存數設置在500SKU以下，超出的就需要商家自己手工導出；最近“物流寶”也改進了一項功能，以前商家促銷贈禮品時，必須生成兩個SKU，購買的商品的一個，禮品又是一個，這就需要商家自己手動添加，現在則可以生成一個SKU。

   “物流寶”軟件的改進還僅限于技術問題，更艱難的整合還在于商業環節——讓所有第三方物流企業之間的數據打通，讓第三方物流企業與所有淘寶商戶的數據都打通。“物流寶”的商業運作能力是否能達到這個高度？現在的狀態是，第三方物流企業各自為陣，自己發展自己的客戶，自己建自己的倉庫，完全是為了自己的業務考慮。

   龔濤要做的事情就是，跟第三方物流企業對接，引入更好的物流企業進入，對方要服務好淘寶商戶，淘寶要保證平臺運轉正常。事情僅到此為止，至于未來如何，阿里內部的人都不敢說自己清楚該怎么做。

   但是，馬云卻已經有了更宏大的設想，“我們是社會企業，應該為整個中國電子商務發展基礎建設，你要流量我們提高流量，你要數據我們提供數據，你要物流我們幫助建立物流。”淘寶就像一個百寶箱，商家需要什么就能拿到什么。

   這個設想的前提是，7大倉全部建完，第三方物流企業并入7大倉，并在物流寶平臺完成了全面的數據整合。就好像在最底層和最頂層之間完成了填充，一個名副其實的金字塔搭建完成，商家便可即需即取。在此之上，馬云更宏大的設想是，這不只是物流平臺，還可以成為分銷平臺。

   以前渠道的貨，一般都要從廠家運往一級代理商再運往二級代理商，再往下運到門店，最后到消費者手中。如果有退貨或者庫存，就還要涉及逆向物流。一旦有了阿里大倉和物流寶平臺，那么就可“貨不動數據動”，貨全部在大倉里面，只有訂單牽動的數據在物流寶平臺跑動即可，數據跑到消費者那里之后，貨再從大倉直接發往消費者手中。

   正如馬云所設想的，這將極大地節約社會資源。但這些成本壓縮的前提是，渠道環節的扁平化和物流行業的全國性大整合、大洗牌。毫無疑問，如果馬云真的實現大分銷平臺的設想，影響的商業生態圈將進一步擴大。有人戲稱甚至將徹底影響國民經濟。

   生態效應何時展現

   今年1月19號，在阿里集團物流戰略的發布會上，對來自全國各地的物流企業，馬云說了這樣的話，“我覺得，未來十年內物流業增長速度將超過在座所有人想象，但壞的結果是，今天最成功的物流公司絕大多數不會成為十年后最成功的物流公司，這就是行業重新洗牌。”

   不知道臺下的物流企業對此有何看法，但是由渠道扁平化所引發的物流行業變革也許正在發生。運動用品、服裝業、鞋業這類公司現有的渠道就已經具備變化特質，因為本身就已經實施了專賣店零售的扁平模式，所以順應潮流改變自己也不難。女鞋企業百麗集團正在做網上渠道的分銷平臺。目前百麗有8000家線下實體專賣店，線上有1700家零售商。最近百麗將供線上銷售用的6個倉庫的數據，合并在一起，形成統一的調撥網絡。在這張網絡中，1700家線上零售商分享庫存、貨物結算價格、貨物的零售價格等等數據。當調撥成規模以后，百麗再將6個倉庫集中在一起，變成一個大倉。最后形成一張網、一個倉的模式，也搭建了一個分銷平臺。如同淘寶的大物流平臺，只不過百麗的倉儲物流并未交由淘寶簽約的第三方物流公司來運營，但其網上分銷數據的整合已經交給淘拍檔——Shopex運營。

   淘寶去年投資的寶尊公司，其業務模式就很像一個大的網上代理商，其創始人仇文彬喜歡用傳統的貿易思維來做網店。寶尊承接產品品牌線上業務，一個品牌開多個網店，相當于獲得了一個品牌的網上分銷權，所有網店數據由寶尊統一調撥。仇文彬的概很簡單：“說白了，就是把傳統的大代理制搬到了網上。”好處是，這可以讓寶尊獲得穩定的毛利。目前寶尊為40多個品牌服務，年銷售為2.5億元左右，毛利率在15%17%。不過，寶尊并不想過多地不涉及物流，自己只建了一個倉，今后并無計劃建倉，而是委托第三方。這就更像網上渠道代理商了。

   淘寶的另一合作伙伴，五洲在線也正在搭建網上分銷平臺，金帝巧克力的網上分銷權今年中期將交給其運營。五洲在線的創始人梁凱甚至還有更大的抱負，他可以向上整合制造企業的數據，以便其與分銷平臺上的數據完成對接。“這相當于我們給制造企業重新建一套ERP系統。”梁凱覺得，這甚至有可能取代當下的很多ERP公司提供的產品。

   不過，這一切還僅僅發生在線上銷售，并不涉及傳統渠道的分銷整合。只有當線上業務足夠龐大，線下業務才有可能被整合到其中。好在網上零售數據一直在給力地增長。中國電子商務研究中心發布監測報告稱，2010年中國網上零售市場交易規模達5131億元，預計未來兩年將突破10000億元。線上整合線下渠道的時間，在不斷地提早。

   物流和渠道業態內部，一場大的變革即將發生。所以，按照匯通天下總裁翟學魂的觀點，未來物流公司只分為“平臺型”和“產品型”兩種。“平臺型”就像淘寶大物流平臺一樣，必須有面向電子商務賣家提供全方位、全過程整合服務的能力，使得賣家無需關心物流細節，從而將全部精力投入與營銷而不是履約。“產品型”則是為平臺型公司提供服務的公司，必須有某個地區、某一類產品的獨特能力，例如各地大大小小的“落地配送”公司，他們的獨特能力就是搞定某一個城市的到戶配送。翟學魂認為，即便大如順豐的快遞公司，也是一個典型的“產品型”公司，“隔夜配送”就是它的標準產品。

   這些都是淘寶大物流平臺帶來的必然改變，但在這場變革中，也蘊含了無限商機。翟學魂的另一個觀點認為，5年內電子商務能超過社會零售10%的話，將新增兩三千億元的物流服務市場，至少可以孕育容納35個物流公司上市。

   淘寶需要數據整合公司和第三方倉儲物流公司，酷武、五洲在線、寶尊、Shopex等等無不因此受益。酷武商標下寫著“專注電子商務、攜手淘寶商戶”，五洲在線60%的業務來自淘寶，寶尊80%來自淘寶。淘寶還在繼續發展第三方物流公司。

   比如先前做傳統物流起家的虹迪物流公司，也正在轉向電子商務第三方物流公司。去年7月份阿迪達斯官方網站正式上線，其物流便委托虹迪物流公司來運營。目前正在與淘寶商城的名鞋館和家紡館合作，承擔其物流運輸，虹迪會和淘寶商城的人一起向這兩個館的商戶召集物流推介會。

   虹迪物流總裁張鵬飛一向不認可傳統物流公司做不好電子商務物流這個觀點。“現在電子商務零售份額只占傳統零售總額的3%，那剩下的97%全部是傳統物流企業在做。”他有個初步的設想，淘寶應該利用現有傳統物流公司早已建好的分散在各地的物流中心疏通包裹，“快遞為什么爆倉？因為包裹都集中在上海、北京等重點城市了，如果物流公司先將包裹分到各地盡可能分散的倉庫中，再拿給快遞公司，這樣就緩解了很大的快遞壓力。”目前虹迪物流在全國有29個物流中心，基本可以覆蓋到縣城一級的零售終端。它與淘寶合作的基礎就在于此。

   無論是像虹迪這樣傳統物流企業，還是新興的如酷武那樣專為淘寶而生的第三方倉儲物流公司，都在因為淘寶大物流平臺而發生著變化。這就是淘寶的生態效應。

   有多少不確定關卡

   這是物流大變化的一年。很多人都認為，今年將是電子商務物流標準的形成年。與其他電子商務企業相比，淘寶具備制定物流標準的能力嗎？

   整個倉儲管理分三個環節：貨品收貨、存儲、發貨。每個貨品收貨時，都要做長、寬、高的標準化測量，以此優化包裝成本；上架時，則完全是隨機性的，哪兒有空地兒就擺哪兒，工作人員手中的PDA會記錄下所在位置，這就是亞馬遜特有的randomstore系統，所以你別看貨品擺放得歪七扭八，有時候不同種類的貨品都會放在一個格子里，但它們都有自己固定的獨立身份，這樣也可以最合理地應用庫存面積；揀貨時，在工作人員的PDA中已經獲得了一個最佳路徑，他們只要按照顯示的路徑去揀貨即可，設定的原則是不走回頭路；包裝時，基本用機械設施，速度很快；發貨時，則按照區域一一放好，每天有物流運輸車輛在固定時間將其運走。

   淘寶簽約的第三方倉儲物流公司目前還無法達到卓越亞馬遜和京東的物流能力，他們可以做到正常的24小時出庫、13天內送達。五洲在線最大的一個倉面積也才3萬平方米，分倉數量也小于卓越亞馬遜、京東。

   更關鍵的是，第三方物流公司并非淘寶的主流，大多數淘寶商家還是自己解決物流配送問題，有一些商戶甚至沒有聽說過“物流寶”。淘寶能否盡快整合起來？這確實是個不小的難題。最可能發生的情況是，電子商務物流標準如果真的在今年確立，消費者就會將其與淘寶相對比，此時淘寶能否在這個單項上勝過卓越亞馬遜和京東商城呢？作為最大的網上零售巨頭，有無數的新老競爭對手想搶奪淘寶的市場份額。由此來看，淘寶只能加速物流整合，為自己爭取時間。

   但淘寶物流平臺牽扯的面太大了，它要面對的競爭對手還不只是電子商務公司，還有傳統物流公司。一些傳統物流公司也正在轉型，要么選擇做平臺，要么選擇做產品。選擇做平臺，就是淘寶的直接競爭對手。那些品牌商家會做權衡對比，而淘寶與他們相比時間的劣勢又會再度出現。傳統物流公司早在全國各地設有大型倉庫，就算這些倉庫不夠大，但他們可以選擇區域性的平臺運作。淘寶的阿里大倉真正建好也要兩年之后，那時候，淘寶是否還有機會搶奪客戶資源，已很難說。

   更要命的是，傳統品牌商也在考慮建分銷平臺的事情，誰都知道電子商務是大勢所趨。這將形成一個個獨立運作的小平臺，意味著淘寶將來做大的分銷平臺時還需要將此類小平臺整合進來。隨著時間的推移，淘寶大物流平臺的整合任務就會越來越復雜。

   2011年春節剛過，馬云便帶領阿里巴巴集團置業部副總裁、置業部倉儲業務總監等一行人，去上海嘉興為其新的倉儲物流項目進行投資地考察。志存高遠的馬云擁有宏大的物流藍圖，但其中的不確定性也很多。要想闖過這道物流關，需要更為腳踏實地的努力。