一個為沃爾瑪供貨的中國最大的蠟燭制造商，希望快速躍升為亞洲最大，并且入圍全球供應鏈的游戲，它會怎么做呢？

   對于金王集團來說，能夠進入沃爾瑪公司的供應鏈系統，并且獲得不斷增長，是一項重要的質變。1993年，陳索斌以兩萬元創立了金王集團，起初制造并出口玻璃工藝品。1995年開始制造和出口蠟燭， -

去年該公司的營業收入超過6億元，其中包括近5億元的出口額，成為中國最大的蠟燭制造和出口商。它同時為全球“財富500強”中的18家大型零售公司供貨，標有“kingking”（金王）品牌的上萬種蠟燭在歐洲和美國市場上因此流行不衰。然而，入圍跨國公司全球供應鏈的金王集團，有著更大的目標——亞洲最大的蠟燭供應商和全球著名的生活時尚產品供應商。如此一來，每周從中國青島港發出的裝載“kingking”牌產品的馬士基貨船就將不止是50艘。

   一、準入

   事實上，在金王集團看來，在正式成為美國沃爾瑪、法國家樂福、德國麥德隆等跨國零售公司的戰略供應商后，就已經處在了國際供應鏈條的一個環節上。2004年3月，沃爾瑪公司總部召開的全球供應商大會，金王是唯一一家被邀請的亞洲蠟燭供應商，僅沃爾瑪一家公司就瓜分了金王15%的銷售額。

   另外一個層面，金王也徹底領略過準入這個國際鏈條的艱辛和刺激。1995年以前，金王仍然是一個借助青島國有企業工廠，制造和銷售玻璃工藝品的小公司。隨后金王注意到，出口到海外的玻璃工藝品大多用來放置蠟燭，并由此轉型到蠟燭制造業。起初主要為國外進出口貿易公司代工，當定單越來越大時，公司嘗試制造自有品牌的蠟燭，并且進一步打開國際渠道出口。借助中國官方舉辦的每年一度的廣州進出口商品交易會，金王逐漸與歐美中小型零售公司、進出口貿易商等直接接觸，出口額隨之上升。2000年以前，金王還曾經嘗試在美國大型商場租借專用柜臺，向當地銷售“kingking”品牌的蠟燭，這種促銷方式并沒有帶動足夠的銷售收入，卻一度引起更多零售商對這家中國蠟燭制造商的關注。

   2000年以后，由于金王和跨國大型連鎖零售商的代理商合作日益密切，包括沃爾瑪在內的許多大型零售商開始考察金王�？疾焓菧嗜氲年P鍵一環，但也是最驚險的一環。

   為了確認金王是值得信賴的供應商（即便是代工商），沃爾瑪公司首先委派它在中國深圳的采購中心前往考察，考察內容包括硬軟件配套、管理制度，甚至“人權問題”等�？疾煲布氈氯胛�，比如不能雇傭童工，不能讓工人免費加班，消防通道是否合理，每個車間是否有急用藥箱，餐廳廚師有沒有“三防證”，宿舍用電是否安全……有時候考察是突然襲擊式的，突然就出現在廠區，指定檢查場所，觀察食堂的廚師有沒有戴帽子（以免發絲掉入食物），隨便遇到一個員工，就詢問年齡，查看身份證，甚至查閱工資檔案、勞工記錄等等，之后在檢查結果上打分，找公司副總裁簽字……。這種調查會隨著定單金額的增加，變得更加細致，甚至涉及到公司的股權、稅務、管理制度等等，調查材料常常多達十多本。

   關鍵的是，沃爾瑪公司向來不會把這種調查流于形式，它們隨時會不定期的抽查，一旦發現供應商采取的措施只是為了應付調查，即使是貨物已經簽單，并且在運輸途中，沃爾瑪也可能隨時“甩貨”，終止交易。沃爾瑪希望自己安全，它必須確認供應商也足夠安全！這些要求也相應地增加金王在國際供應鏈上的技能。

   為了牢牢地栓住客戶，金王依據沃爾瑪的要求完善了公司信息系統，其中包括投資數百萬元的“進銷存管理”和“財務管理”信息系統；修建大型快速周轉的立體倉庫；為沃爾瑪公司成立專門一對一的銷售部；制作精美考究的中英文年度產品目錄冊；修建可以營造現場氣氛的樣品展覽間等等。他們還把專為圣誕節設計的整套蠟燭產品，在專門營造的圣誕節氣氛中點燃，讓客戶直接感受，這有助于獲得定單。

   但是，金王并不滿足于僅僅和大型日用品的連鎖零售商合作，而是要準入更寬闊的渠道領域。該公司在2003年的廣州進出口商品交易會上，租用了23個攤位，是同類公司規模最大的展區，以便和更多層次的渠道建立聯系。這種向更寬闊渠道準入的努力，已經取得了進展，這包括全球最大的家居用品零售商宜家（IKEA）在去年與金王簽署了戰略供貨協議，由金王制造的蠟燭和其它配套產品，將出現在宜家全球的連鎖商店里。

   無論對于沃爾瑪公司還是宜家公司，它們都得接受新的事實：準入全球供應鏈之后，金王就絕對不只是一個“蠟燭制造商”那么簡單了。

   二、延伸

   當金王憑借“蠟燭制造商”的準入證，沖進大腕聯盟的國際供應鏈之中后，它幾乎是下意識地開始了一系列的“延伸動作”。

   首先，金王逐漸減弱其蠟燭代工業務的比例，自有品牌的產品逐漸增加。最初金王大多是為國際品牌做代工，但是現在金王的品牌產品已占公司總銷售收入的80%以上，而且這個比例還會增加。事實上，金王的戰略規劃上已經確認了“啞鈴式運營”方式，在啞鈴的一端就是自有品牌、自有設計、自有產權，另一端則是營銷渠道。道理很簡單，這家公司在渠道還沒有取得足夠控制權的時候，就必須取得品牌控制權，否則就成為“成長依附型”公司。

   其次，金王將和越來越多的不同領域的國際零售商合作，而不是集中于幾家大型公司。在國際市場，他們不能被渠道控制，需要把銷售分散延伸到不同的終端。因此金王不允許自己在沃爾瑪公司一家的銷售額超過30%（2004年是15%），金王已經與包括家樂福、麥德隆、宜家等在內的18家財富500強零售商合作，同時還向近1000家國際中小型零售商供貨。

   不能對大型零售商（它們通常會更強勢，而控制下游制造商）單一押注的原因，還有更多層面。例如，向國際中小型零售商供貨，通常按訂單生產，并且現款現貨，沒有庫存。但是，對沃爾瑪公司供貨，卻要以實際銷售額付款，如果產品沒有銷售掉，即便放在沃爾瑪的倉庫里，也是金王的庫存，一旦產品不好銷售，對方就會不斷壓價，很難控制利潤狀況。另外，大型零售商掌握足夠的銷售市場信息，一旦某種產品銷路暢通，利潤可觀，它們隨時可以要求制造自有品牌的產品而很難被阻撓，除非你的品牌非常強勢。

   還有一個重要的延伸則是，當蠟燭順利納入國際渠道以后，“kingking”就不再僅僅意味著蠟燭的品牌，而是與蠟燭的使用和裝飾相關的幾乎一切產品。如今，金王已經在這么做，而且收效明顯。這些所謂的“蠟燭的嫁妝”的配套產品主要用于裝飾、包裹、安放蠟燭，其中包括五花八門的玻璃器皿、金屬器皿、陶瓷、塑料、香料、蠟油、鮮花等等。他們可以把漂亮的貝殼標本放在蠟燭里，再把蠟燭放在玻璃杯里，然后放在染了顏色的沙堆里，周邊放上漂亮的干花。事實上，每一件配套產品都能產生附加價值，并且可以延伸出一項新業務，2003年金王因此收購了山東最大的玻璃產品制造廠，希望借助蠟燭之勢，把更多的玻璃工藝品銷售到海外市場。金王出口的業務中，非蠟燭產品的銷售已經上升到30%，顯然，如果操作得當，這一數字還會上升。

   最后的延伸則是涉及精神內涵，但是它卻很可能是金王在國際市場樹立競爭力的最關鍵的一環。（可以想一下，中國制造最多的人造水晶，為什么不如SVAROSIKY？制造最多的陶瓷，為什么不如日本瓷制餐具？因為水晶和陶瓷只是商品的載體，顧客購買的還有載體表達的藝術情趣和審美價值）。對于金王來說，它逐漸從一個“蠟燭制造商”延伸到一個“時尚生活情趣甚至生活藝術的供應商”，只不過使用了蠟燭作為載體，這將是截然不同的兩個商業概念。事實上，這種延伸在金王的樣品展示間里已經可以清晰地感受到，人們能想像到許多視覺、形體、情調和藝術體驗，比如你可以看到20種水果、圣誕老人、京劇臉譜、酒杯、吊燈、茶壺、木桶、樂器……你得承認，它們都是蠟燭，但又不完全是蠟燭。

   三、拓展

   潛在的競爭仍然在威脅著金王，它必須快速穩定地拓展。在國際市場，最大的蠟燭制造商美國Blyth公司，銷售收入為17億美元左右（是金王的22倍），該公司在美國市場占有超過80%的市場份額。即便在中國市場，也有諸多對手緊隨其后，有數家浙江蠟燭制造商的銷售收入逐漸逼近金王。因此，無論是在亞洲或者國際市場，當銷售規模和品牌價值并不是足夠強勢之時，作為上游的金王，暫時還處于對供應鏈下游的較大依附性。

   由于參與國際供應鏈的游戲中，深刻體驗到銷售渠道的商業價值，金王集團更像是一個向商業領域拓展的公司，而不是一家向工業領域拓展的公司。換言之，金王希望逐漸奪得在供應鏈下游渠道上的控制權。

   金王首先逐漸將它50%的制造業務外包出去，主要精力集中在創建自主產權和設計的著名品牌，以及建立牢不可破的國際銷售系統上，而將多數產品包裝業務以極低成本外包出去，有時候甚至會委托給周邊農村一家一戶的村民包裝，村民很樂意找到了工作，而且賺了錢，這種極其低廉的“中國人造”方式將在一段時間內同樣是金王的競爭力之一。

   如此一來，金王將是一個品牌和銷售帶動型的公司，而不單純是一個制造商。公司為此專門進行流程重組，組建了6個專業的銷售部，銷售部平均每月去國外巡回一次，輪流參加各種展覽會，尋找新的渠道伙伴，拿到定單者將獲得獎金。

   另外，為了加大在海外拓展的力度，金王已經向商務部申請在海外設立多家辦事處，主要目標是尋求更多的銷售終端的支持。同時，為了避免單一市場的風險，金王自2001年開始拓展國內銷售渠道，并且初現成果，該公司已經建立26家專賣店，每天銷售超過18萬元的蠟燭產品，同時計劃在五年內開設500家連鎖店，金王期望中國營銷渠道的逐漸壯大，能夠緩沖對國際供應鏈的依賴性（2003年9月，金王曾獨自應訴美國政府的反傾銷訴訟成功，獲得美國政府給予中國蠟燭制造業唯一的低稅率“綠色通道”，如果應訴失敗，金王每年97%的出口業務顯然會遭遇打擊。）

   金王在中國市場的拓展也帶有明顯的“渠道情結”，這包括在山東境內獨家分銷代理包括U2、G2000、PORTS等品牌在內的服裝；銷售代理包括北汽福田、現代等公司的汽車；與正大集團共同投資在青島的易初蓮花超市；計劃成立一家專業物流公司等等。上述計劃無不顯示出金王在銷售渠道方面（供應鏈的下游控制權）的興趣，這就難免不讓人猜測，未來在國際市場出現的“kingking”品牌商品是否還只是蠟燭和配套產品呢？金王會不會在其日益操練成熟的渠道平臺上學會更多產品的銷售經驗呢？別忘了，寶潔公司（P&G）是從制造蠟燭起家的，現在它擁有300多個獨立品牌。

   當然，無論金王最終拓展成為一家什么樣的公司，它在國際供應鏈條上的游戲都逐漸遵循了一個規則：首先入圍，然后扶植品牌，品牌成熟后，公司面臨的是銷售渠道、銷售方式的重新塑造，也就是說它將以什么樣的速度，什么樣的成本，什么樣的規模完成銷售任務，這將直接決定金王在國際供應鏈上的位置、角色、以及權力。